在知识管理实施路径制定方面，应该走什么样的路径比较好？应该是先搭框架比较好，还是先去解决一些比较具体的问题比较好？比如以前工作当中发现的一个比较大的问题，我们部门之间的知识没有流动起来，所以对于各部门，不管是业务工作的开展，还是在员工能力提升这些方面都有比较大的障碍。这也是老板、包括各层级的管理人员都比较关注的，是先针对这些具体的问题去做，做一些能够让老板先看到结果的东西，还是说两个方向一开始就同时做。

  吴庆海：这个问题挺好的，因为一般来说，知识管理构建成效的周期会长一点，如果能够找到一些特别好的、见效的业务的点，我觉得你就应该去做，这样就不用说老板等了半年一年还看不到效果。

当然在做试点建效、解决一些具体问题的时候，这个点要把握得很好，要是把握不好的话，可能见效没那么明显是吧？而且在你做业务试点深入的时候，你要是做深做透，最后还是逃不脱体系框架中的很多点的建设。比如说，最基本的知识的识别要识别吧，知识体系要构建吧，辅助的激励体系、运营体系还是要设计吧，你不设计的话凭什么大家愿意听你的号召哪？在知识条目或知识资产丰富的条件下你不通过技术手段的辅助吗？所以其实还是逃不脱体系和框架的东西的，我觉得你完全想把这两者分割清楚、割裂开来，也是很难做到的。

而且做体系框架设计的时候，其实也不用花那么长的时间，一般如果你真正要去做，三个月到半年差不多也就出来了。而且在这几个月的过程中间，其实也是从整体角度去寻找和确定这些特别好的见效的切入点，如业务痛点，是否已有条件具备、并预先从框架角度构建解决这样具体难题的辅助条件。所以这两点其实并不矛盾，是相辅相成的。

所以我们一般建议，如果你的业务试点内容很清晰的话，可以先从业务试点角度出一些效果，再补体系架构。

如果业务试点内容不清晰的话，可以两者同时做。一边做体系设计，一边深入从整体结构中找这些点。如果这些点你能够提前大概心中有个预判、能够找得比较准的话，其实对体系设计又可以做很好的修正。

如果业务或试点内容不清晰，但是资源有限的话，可以先做体系设计。预先从框架角度寻找合适的切入点，并构建必不可少的辅助条件。这为找准合适的切入点、入手试点更高效出效果奠定了必不可少的基础。

所以，你可以根据你的情况和优先度，先做哪一个多些，但最终哪一方面都是不能缺少的。

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