张丽俊知名组织创新专家,创业酵母创始人,前阿里巴巴集团组织发展专家
作者
  • 28篇帖子总数
  • 127881阅读总数
  • 0 次收获赞赏
关注: 帖子:202
关注: 帖子:207
关注: 帖子:113
顶尖管理者如何进行系统思考?
领域: 领导力高效工作思维模式 2021-11-08 09:30
摘要:一个成功管理者的顶层思维是系统性思维,那么成功管理者如何通过系统思考三要素提升组织绩效?这篇文章告诉你。

摄图网_1636112743.jpg

经常有人问,我们给企业配了很多人,为什么公司业绩不升反降了?

案例1:有一家公司为了提升销售业绩,要在6个月内做6000人的扩张,一个月要新增1000个销售,他们认为,人越多销售业绩增长就越多,于是半年内公司招聘人数增长6倍,最终这家公司倒闭了。

案例2:一家公司的销售团队,月初大都没有业绩,到了月尾狂冲业绩勉强达成目标,但下个月月初,销售又会变得没有业绩,团队显得非常疲惫,整体销售业绩停滞不前,陷入恶性循环。

这两个案例的问题似乎都出在组织管理上,但具体应该怎样解决呢?

系统思考首先要考虑三个要素:

我们知道组织好比一套生态体系,解决系统问题首先需要管理者具备系统思考能力。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出,系统思考的所有观念,都是以增强反馈、调节反馈和延迟效应这三要素为基础建立的。

了解这个对管理者有什么用?

我们先看看系统三要素在组织中是如何体现的。

摄图网_1636112508.jpg

一、增强反馈:不要忽视负向反馈

什么是增强反馈?

就是你越做什么动作,就越能带来什么样的结果。比如小朋友越受到鼓励就越容易变得优秀。

但是,增强反馈是存在正负向的,小朋友越是受到批评,表现也会越来越差。

所以增强反馈同时存在正向的增强反馈和负向增强反馈。

但增强反馈的负向反馈往往容易被管理者忽视,案例1中的管理者,就是忽略了负向的增强反馈。

销售人员的扩张看似会带来业绩的提升,但相应也会带来很多管理问题,这是负向增强反馈叠加带来的负作用。

在一个系统中,增强反馈就像滚雪球,正向的增强效应会使组织进入良性循环,负向的增强效应会使组织进入恶性循环。

摄图网_1636113027.jpg

二、调节反馈:找到系统中的仪表盘

如何避免负向增强反馈带来的恶性循环?

这就是我们系统思考的第二要素——调节反馈。

其实在问题出现前,系统都会向我们发出警报。

比如一旦天气降温,我们会打喷嚏,此时感知到信号的我们会添加衣物避免生病,这就是调节反馈在提醒人们注意保暖。

在一个组织中,管理者直接管理10个人往往得心应手,可一旦管理的人增多,管理者会变得手忙脚乱,甚至产生焦虑。

这就是调节反馈在向你传递信号:你应该向外分担管理压力了。

所以很多时候工作中的焦虑、不尽人意,实际上是系统提醒你做出改变。

但在更复杂的组织系统中,调节反馈发出的信号要隐蔽得多,往往不易察觉。

摄图网_1636113407.jpg

比如前面提到的案例2中,销售团队月初空闲月底疯狂加班,但整体绩效并没有提升,实际上这也是系统再向你传递信号,但这种信号表现并不明显。

有经验的销售管理者会想办法解决这个问题,比如通过管理报表、看板等工具帮助自己强化调节反馈系统。

所以,案例中的管理者可以在每月最后一周,不去特别抓销售业绩,而是重点关注优质客户资源的储备量,避免销售在月底将一次性消耗掉线索。

无论你是产品经理、项目经理、技术总监还是销售老大,都需要建立一个管理体系,帮你强化调节反馈。

有了这个仪表盘,你何时该加油门,何时该踩刹车,就变得清晰了。

所以调节反馈更像是一个系统的预警机制,不断发出警报,提醒我们该做什么,不该做什么。而管理者需要通过管理工具构建你的仪表盘,才能让企业平稳发展。

摄图网_1636113485.jpg

三、延迟效应:系统绩效改善的最佳杠杆

了解增强反馈和调节反馈,你还需要清楚系统中的延迟效应。

什么是延迟效应?

系统通过调节反馈传递给你信号,让你做出某种改变行为,而发出行为到产生结果中间会有延迟。

好比生病了应该吃药,但吃药到痊愈是需要一段时间的。

在企业管理中,延迟的时间取决于管理者的管理能力,因此把系统的延迟缩小到最小,是系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一。

在前面的案例2中,为了防止销售团队在最后一周“杀红眼”,管理者会引导他们抓高质量客户的储备。

但这个行动做出之后,并不会马上反应在结果上,当你不断劝说销售进行客户储备时,起初是不会有人听的,此时管理者一般会有两个动作:

一是停掉这个管理动作。可一旦停掉,前面做的工作就浪费了,这个事情永远也没有得到解决。

所以正确的做法是什么?你还是要继续做,但要换一个方法让大家接受。

摄图网_1636113630.jpg

比如先找两个听话的销售执行你的管理动作,等到下个月开始时,哪些没做客户储备的销售没有业绩,而有些人有了业绩,那些不听话的人慢慢就都会执行你的管理动作了。

所以管理者此时需要考虑的,仅仅是如何让延迟效应的周期尽可能缩短一些。

而案例1中的企业半年内招进6000人,为了应对大量招人带来的增强反馈负效应,管理者要做很多管理动作,比如新员工培训,比如管理者培训,这些管理工作不能马上立竿见影,延迟效应会是半个月、1年甚至更长时间,很多公司是吃不消的。

所以一个公司的招聘不取决于你有多少钱,而是取决于你有没有足够多成熟的管理者,和有没有成熟的管理体系。

所以如果这家公司想招6000人,需要提前一年进行储备干部的选拔,系统化培养,上岗竞聘,这样才能应对你公司招聘6000人的目标。

总之需要为你系统的延迟效应打提前量,尽可能缩短延迟效应。

系统思维里,如果忘记了延迟效应,必会造成不好的结果。

摄图网_1636113738.jpg

四、总结

我经常讲,组织能力跟不上业务的发展,是每家企业永恒的痛点。

而把系统的延迟缩小到最小,是系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一。

所以你会发现,在生产制造领域,每家企业在产品研发、销售、配送等环节,都在不断地缩减时间管理成本。而减少延迟的思路,也成为我们今天精益制造、柔性制造、精细化管理的基础。

当然如何缩短人才培养的周期,还需要一套系统方法论,因此我提出了人才工厂的建设,一个标准的销售、一个标准的管理者,在标准上再做百花齐放,对组织来说,这也是最高效的方式之一。

不懂系统思考,把组织当成一个机器来管理。懂系统思考,把组织当成一个生命体来管理。

所有顶尖高手,都应该熟练掌握系统化思维。

孙行者微信二维码副本.gif

暂无评价
您会是第一个哦~
易读性
专业性
实用性
提交
匿名评价

讨论