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田俊国:工作是不折不扣的修行机会
领域: 领导力企业文化 2021-05-25 09:30
摘要:王阳明说“人须在事上磨”,上级、同僚、下属、客户、供应商、伙伴等都一样是人,要借助与不同角色的关系持续提升自己的反应模式。

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如果企业家立志要做惠及万民的真事业,而不是唯利是图的生意,就不会把员工只当作实现利润的工具。根据“修齐治平”的思想,欲惠及万民,要先惠及自己的员工;欲惠及自己的员工,要先在工作中修行自己,“借事修人,借假修真”,工作是不折不扣的修行机会。

在多年做领导力培训过程中,我发现,领导者个人的成长速度决定了业务的成长速度,领导者个人的格局决定了业务的高度。我见过不少领导很容易被情绪控制,动不动就在团队里发飙;有的领导则固守不合时宜的思维方式;还有的领导立身不高,格局太低。领导者必须在习性、心智、心性三个维度持续立体精进,才能很好地带领团队开展业务。

领导者须知:你与任何人的关系都是陪伴成长、协同进化的关系,每一次与人的互动都是自己修行的机会。由于位置的原因,领导者很容易任性,任性意味着让自己身上的劣根性泛滥,这种情况下,事业和修身就分割开来。王阳明说“人须在事上磨”,上级、同僚、下属、客户、供应商、伙伴等都一样是人,要借助与不同角色的关系持续提升自己的反应模式。

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一味追求利润的领导者常常会为了现实利益扭曲自己的价值观。而东方范式指导下的领导者在做艰难决策时,更能坚持自己的价值观,不轻易向现实利益妥协。很多艰难决策面临的选择是:坚守自己的原则还是放弃原则以实现利益最大化?换句话说:决策是以善恶为依据,还是以得失为准则?

稻盛和夫说:作为人,何为正确?他所说的正确是超越了个体得失的正确,更确切的表达应该是高尚。古人云:君子爱财,取之有道。各级领导者要能够持续做到把价值观凌驾在现实利益之上,让企业的社会属性大于经济属性,企业文化才会逐渐被社会感受到。我见过很多高阶领导在关键时刻向现实利益妥协,没有坚守价值观和专业精神,事后后悔不已。

领导者最重要的责任不是完成业绩指标,而是激发团队成员的内在潜能,使团队成员能够充分施展才能、自我发展。而绩效是每个成员被充分激活和成长的必然结果。在公司里,CEO 其实是首席教育官。CEO 的职责更应该是教化员工,甚至教化客户乃至社会。“化”是一种过程,文化是要熏陶的,需要耳濡目染的过程。CEO 最重要的责任是用组织的价值体系把从社会上招聘来的各色人“化”成组织内部人。

这方面,杰克·韦尔奇堪称典范。他在任 20 多年坚持在克劳顿维尔讲课,把培训当成一种工作方式。他的课堂是以问题为课程大纲的自由探讨式的,在与学员们公开而广泛的交流课堂上,他能够轻松搞定很多复杂的事情。

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其一,确定公司战略。他的继任者杰夫·伊梅尔特曾经说:“在杰克·韦尔奇年代,GE 的战略都是在克劳顿维尔的课堂上制定的。”

其二,解决一些现实的问题。他的秘书罗塞娜·博得斯基在其作品《支撑:做副手的智慧》中也写道:当我们遇到一项愚蠢的制度或决定时,我们不再只是思索,也不再只是白眼一翻、与世沉浮,我们会高喊:“群策群力来解决它!”

其三,持续推进业务。比如杰克·韦尔奇能做到用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况,所以他成为全球 No.1 的 CEO。

其四,获得一线反馈。杰克·韦尔奇在其自传中提到:“克劳顿维尔的巨大价值还在于,我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。”他还说:“无论什么时候去克劳顿维尔,我从来不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流(其实就是用行动学习的方法和大家交流)……学员们教给我的与我教给他们的一样多……我成为一个助推器,帮助所有人取长补短……我把我的想法带到每一间课堂上,通过我和他们的交流使这些想法更加丰富……我希望每个人都给我以反馈和挑战……”

其五,传递价值观,提升凝聚力。杰克·韦尔奇亲自授课,不仅传达了公司对人才发展的重视,而且还能在课堂上传递公司的核心价值观和企业精神。他在课堂上不仅传授知识,研讨问题,更以身作则地用自己的激情点燃更多人的激情。

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