彼得·德鲁克 现代管理学之父,影响了数代管理实践的学者和企业家
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德鲁克:不主动挖掘潜能的企业,只能靠运气生存
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领域: 变革转型领导力企业文化 2021-05-24 09:30
摘要:有一句古老的谚语说“机会要你去发现”,而不是“机会要来发现你”。运气、偶发事件和灾难会对企业造成影响,一如它们会对人类所有的努力产生影响。但运气从来不会造就一家企业。

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繁荣和增长只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇,一家企业哪怕表现得再优秀,与它所能发挥出的最佳表现仍相距甚远。企业的潜能总是远远超出它实际表现的水准。

危险和弱点为企业指明发掘潜能的方向。若把它们从问题转化为机会,便能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变,有时只需要管理者的态度有所改变。

以下三个问题会让我们看到企业隐藏的潜力:

有哪些制约因素和局限性令企业出现薄弱环节,并且妨碍了企业充分发挥其效能,压制了它的经济成果?

企业在哪些方面有发展失衡的问题?

我们惧怕什么?我们看到哪些因素威胁到企业?怎么才能将威胁转化为机会?

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化弱势为优势

企业只有在组织架构图上才能实现完美平衡。鲜活的企业总是处于一种失衡的状态。增长有时,萎缩有时,总有某件事做过了头,某件事又忘了做。

但是许多企业长期处于失衡状态,它们需要的生产性资源远远超过它们能够产出的结果。有家公司抱怨说:“我们是一家销售额只有1500万美元的小公司,可是我们需要在全国发展销售队伍,在全国展开促销,建立分销渠道。”

另一家公司说:“我们必须维护一个固态物理实验室来配合通用电气公司在这个领域的工作。” 然而它所涉足的领域范围极窄,而且高度专业化。

这种失衡是一个很大的漏洞,很可能危及企业的生存。任何企业在确立总成本结构时很可能是以最大资源规模为基础的。

支持性成本总是偏向与生产性投入的需求对接,而不是为可获得的成果提供支持。

总成本往往与企业所需的最大生产性投入的成本成正比。

当然,成果也与收入成正比,即与销量成正比。

当失衡现象出现在支持性活动、监察活动或浪费性活动中时,解决办法就是砍掉那些造成不平衡的因素。

但是,如果这种失衡表现为企业的生产性投入过于庞大,往往意味着企业尚有巨大的潜能未加利用。若想利用这种潜能,企业的性质和结构往往需要做出重大改变。

主要资源的分配失衡会导致现有企业内部大量生产型资源难以产出应有的成果,常见的这类领域是市场营销和研究与开发。

有时,失衡是由于企业不得不在支持性活动上保持过高开销及多种能力所致。

我知道的最佳例子是一家从事加工食品、酒店和餐饮服务的大公司。

它需要许多配套服务,例如它属下的酒店和餐馆需要干洗服务,加工食品配送需要卡车货运服务。这些服务中每一项都必须表现优异,每一项都需要相当可观的资本投资,都必须随时准备承担最大任务负荷。

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因此,每一项服务势必变得规模庞大且成本高昂,却不见得产出与之相称的经济成果。

不过,这家公司有一条简单的规定:把干洗服务或者卡车运输这类需要所在行业知识和能力的支持性活动,发展成与外部顾客打交道的、营利性的正规企业。

于是它的洗衣部变成一家大型商业干洗店,卡车货运服务则成为所在领域的领导者。

两者为外部顾客提供的服务量相当于为公司内部业务提供的服务量的4~5倍。公司的这一规定使得上述两项业务不得不凭借骄人的业绩来证明自己。

然而,这个解决方案不仅要求企业不断地寻求机会,还要求企业能够自我约束,不要把靠“最小投入原则”就能运营的支持性活动发展成一项业务,更不要从事那些与企业主要业务不搭界的支持性活动。

在上面这个例子中,这家食品和餐饮公司严格遵守两条原则:

第一,那些无须做大规模,也无须优异表现的支持性活动,要尽量缩小规模。

即使有些支持性活动能够成为盈利的业务,该公司也没有扩大它的规模,仅仅让它最低限度地满足企业内部运营的需要。

这条原则就用在了该公司的印刷服务部,尽管这个部门完全可能成为一桩真正的生意,但公司没有那么做。

第二,对那些需要做大规模且需要优异表现的支持性活动,即使与公司的常规业务不搭界,也要予以发展,直至它们成长为有相当规模并且能够盈利的业务,然后将它们卖掉,而公司自己成为它们的顾客。

比如,这家公司先前的一个专事商店和餐馆设计与建造的部门就被卖掉了,现在它已成为一家领先的商业设施建筑设计机构。

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我们惧怕什么

在企业发展过程中,有些隐藏的机会看上去倒像是对企业或行业的威胁。

直到1950年,美国铁路公司的经营者仍不接受客车、货车和飞机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱,想要取代它简直是痴心妄想。

他们辩称,新的交通运输工具不只对铁路是一种威胁,而且对国土、国家安全与繁荣都是一种威胁。

然后到了20世纪60年代,铁路公司经营者才开始意识到可以将这种威胁视为机遇。有了其他那些交通运输工具,他们可以专注做他们最擅长、最能赚钱的事情—大宗商品的长途运输。

正因为有了汽车、卡车和公共汽车,铁路才得以甩掉那些通往小地方的支线,放弃那些无利可图的服务,因为这些替代性交通运输工具,缓解了人们对铁路垄断发自内心的恐惧。

由此铁路公司才能得到政策允许去合并那些相互竞争的线路,从而消除了重叠服务造成的巨额成本。

这种态度转变带来的结果几乎立竿见影,铁路公司重新夺回一项它们在25年前丢弃的业务—新轿车的长途运输。

虽然卡车很久以来就用敞开式的双层拖车运送轿车,可是只要铁路公司经营者把卡车看成“怪物”,他们就难以想象除了自家火车的封闭式小货厢,还有什么办法可以运送轿车。

铁路公司运送2辆轿车的成本和卡车运送6辆轿车的成本一样多。后来当铁路公司经营者认识到卡车已被普遍接受的事实后,他们才睁开慧眼,看到可以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车,每节运送8~10辆轿车,一个火车车头后面可以牵引很多这种载有轿车的拖车。结果不到18个月,铁路公司就夺回了一大半轿车长途运输业务。

同样的演变也发生在粮食、煤炭和铁矿石的运输业务上。铁路公司采用大宗货物运输方式,使用大型货车,执行大宗货物运价,结果重新开始盈利。

虽然它们等了很久才接受不争的事实,才开始奋起追赶,但由于从根本上转变了态度,铁路公司的一些主要线路甚至可能再次繁忙起来,成为充满生机的业务。

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再举几个例子。

美国人寿保险公司曾是社会民众的主要储蓄渠道。二战之后那些年,新富裕起来的民众在人寿保险的储蓄开始减少(其实他们购买人寿保险的金额并没减少)。

大多数公司都认为这是一个很糟糕的苗头,必须大力宣传加以遏制,它们警示美国老百姓像普通股这类新型投资方式是有很大风险的。

只有一家公司看到了其中的机会。它买下一个共同投资基金,然后将受益凭证与人寿保险产品保单合在一起销售,以此为顾客提供了一个均衡的投资产品和一揽子的理财产品。没用多久这家公司就呈现出高速增长势头,增长率远远超过行业整体。

大多数美国百货公司最初都对折扣店群起而攻之,谴责它们“不讲行规”。可当发现谴责无效后,大型连锁百货公司纷纷加入进来,开设了自己的折扣店。只是它们的业绩大多很差,因为百货商店不懂该如何经营折扣店。

但是,有一家大型连锁店采取了完全不同的策略。

这家连锁店没有开折扣店,也不打算这么做。它反其道而行之,对自己的店面进行升级改造。

在它涉足的每个城市,都以面向大众市场的高档商店示人,专卖高品质的东西,尤其是设计精良的服饰,凡是它店里的服装款式都很经典却不失时尚。

这家连锁店的一位管理者说:“我们希望我们的顾客在她家附近的折扣店给小苏茜买睡衣,这样,等小苏茜长大了,她妈妈就有更多的钱到我们店来为苏茜人生的第一次舞会买一件高级晚装。”

还有一家大型造纸企业的例子。多年来它一直对塑料带来的威胁愤愤不平,却也无所作为。

最后它逼着自己将塑料的出现当作一个机会。

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认识到这点后,这家造纸公司顺势而为,扩大了在包装和容器制造上的投资,而它旗下从事包装和容器制造的子公司也欣然接受,认为塑料与其他材料一样好用。

这样一来,如果塑料成为包装市场的主力,母公司就会从塑料的发展趋势中受益,而不是受到威胁。

企业有时需要问:“那些我们断言将危及企业的妥协举措,有哪些我们正在实施?它们真的伤害到企业了吗?还是我们从中有所受益?”

对于生意场中人人都“知道”却未能发生的事应该好好审查一下。

这个“未能发生的事”实际上会不会是公司有所作为的一个重大机会?它会不会已经发生了?

很多时候管理层明知某种演变是不可避免的,但因为对它充满惧怕,所以坚持认为这是不可能发生的。

但凡一个企业或行业面临威胁,就表明外部环境(如市场、顾客或者知识)发生了变化。

如果一家企业固守现状、传统、陈规,或否认任何其他可能性,那么最终它可能会被某个变化摧毁。不过变化始终都应该是一个机会,促使企业以不同的、能获利的方式做事。

威胁当然不可能总是转化为机会。但是,威胁转化为机会的可能性比你能避开威胁的可能性要大。身处新浪潮之中,顺势而为比逆流而上更有益处。

从心理学角度分析,发现并发挥出一家企业的潜能绝非易事。因为这种行为意味着要打破陈规旧习,因此它始终会遭到来自企业内部的抵制。

这往往意味着要放弃人们最引以为豪的技能,意味着与威胁抗争,意味着控制失衡,最重要的是要克服流程的内在缺陷,使其真正发挥成效,而这需要付出极大的努力。

这里有一个经年历久的洞察:有能力完成近乎不可能完成的任务,这是最令人有成就感的事,哪怕这种成就乏善可陈。所以,从一家企业的薄弱环节、制约因素和不足中发掘机会与潜力,很可能会被企业中最有成就的人当作对其地位、自尊和权力的直面攻击,而遭到他的怨恨。

这也就是为什么机会往往不是由行业领导者发现的,而总是由局外人或边缘的人发现的。

例如,氧气炼钢法第一次改变了沿用了一个世纪的炼钢技术,并从基础上影响到它的经济效果,而开发出这种技术的人以前从未炼过钢,他们是一群奥地利人,在奥地利北部的林茨(Linz)的一座新工厂里开发出了吹氧技术,那家工厂是纳粹建立的,远离所有传统的钢铁中心。第一批设计出电子开关设备的公司以前从没涉足过开关设备领域,也没有经验。

诸如此类的例子还有很多。

最后的话

发挥企业潜能从客观上和心理上来说都非易事,这就意味着企业必须在这方面狠下工夫,而管理层也必须高度重视,因为发现潜能并充分挖掘其中的机会是企业生存和发展的前提条件。

这并不意味着每个企业都有隐藏的潜能,都可以把不足和弱点转化为机会。但是,没有潜能,企业就难以生存;不去主动发掘潜能,企业的生存只能靠运气。

关于作者 | 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker), 管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家。
文章来源 | 华章管理”(ID:hzbook_gl),内容摘编自《为成果而管理》。

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