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为什么优秀的企业,都解决了这3个问题?
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领域: 组织学习变革转型领导力 2022-06-14 09:30
摘要:“能够生存下来的物种,不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最能适应变化的。”

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“能够生存下来的物种,不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最能适应变化的。” 这是19世纪中叶,达尔文在他那部闻名于世的《进化论》中的名言。

一个半世纪以后,人们惊奇的发现,达尔文的进化论思想除了可以解释自然界现象的发展之外,在商业世界里竟也是如此通用。

一个明显的迹象是,今天,数字化转型的浪潮正在席卷各行各业,并以一种超乎想象的速度改变着人类社会的生产和生活方式。

但与此同时,企业的寿命却也因无法跟上数字技术的变革而大幅缩短。

例如,从标普500指数公司的平均寿命来看,在20世纪60年代,这一寿命是33年,2016年下降到24年,预计到2027年将进一步缩短到12年左右,也就是说,到那时目前标准普尔500指数覆盖的公司中,有大约一半会被取代

这被称之为是数字化时代的达尔文主义,即在数字化时代,随着商业环境变化的进一步加剧,即使是行业巨头,也面临着加速消失的危险。

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未来,一个可以预见的结果是,我们将进入到一个技术发展和社会发展快于组织发展的阶段,如果组织不能迅速地适应不断变化的商业环境并不断提升自己以应对数字化技术带来的巨变,它将无法长期生存下去,直至淘汰、停运或被收购。

那么,到底该如何理解和运用数字化技术?怎样借助数字化技术提升组织的竞争力?针对数字化转型,组织该认清哪些事,又该怎么做?

于中国企业家而言,这些问题同样值得高度关注。

6月8日,阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军以《数字化驱动:组织变革的“内求之道”》为主题,和诸多企业家分享了他在数字化技术和组织变革方面的思考,我们也能从中找到上述问题的答案。

在叶军看来,企业越重视技术,就越能增强自身的竞争力,不断创造出新的发展机遇。

以下为本次分享精编,在这个充满不确定性与变革的当下,值得细细品味。

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一、企业创新力,离不开数字化转型

非常荣幸能在数字化转型方面和大家做一个交流,这也是企业家们高度关注的一个话题,我先讲一个自己的亲身感受。

端午节假期我回了趟绍兴老家,见了当地的一些企业家二代,他们中的很多人已经在企业内开展数字化转型了,大家就数字化转型也交流了很多,聊了数字化的价值,具体该怎么做等等。

当这些年轻一代的企业家们都在讨论数字化时,我有一个很深的感受,那就是我们的数字化转型真的进入到一个新阶段了。

关于数字化转型,我当时和他们分享了一个非常典型案例,是高德导航,我认为高德就代表了交通的数字化转型,因为它通过数字化技术转变了整个交通行业。

比如,我们之前打车都想找一个老司机,因为他知道哪条路好开,红绿灯少,不容易堵车,而高德导航让新司机获得了与老司机近乎同等的行驶经验,让这些新司机也知道哪条路能开的快些,周边的停车场在哪。

这就使得整个社会的道路资源得到有效利用,大大节约了人们的出行时间,所以,单是交通领域这一个小场景下,数字化转型就已经显示出了非常大的价值,未来,随着数字化转型在各行各业的深入,它所带来的价值很可能超出我们的想象

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另一方面,我们知道,数字化转型是伴随着组织变革的,所以我想先从组织变革这个话题切入,聊一聊数字化对组织变革的价值所在。

以阿里为例,回顾阿里的发展史其实就是一部业务驱动下的组织变革史,在不同阶段,阿里选择不同的模式来适应当时的业务,这个过程中,整个阿里体现出了非常强的创新力。

比如最早在中国加入WTO的大背景下,阿里开展B2B业务,做了阿里巴巴国际站,后来借着出口贸易发展的大趋势,又做了速卖通,再接着就是踏上互联网和移动互联网的浪潮,诞生了淘宝、天猫和支付宝。

为什么阿里能够诞生这些划时代的产品,除了抓住趋势外,我觉得一个核心之处还在于阿里所散发出的创新力,整个集团有管理层推动的自上而下的创新,也有员工推动的自下而上的创新,这些有想法、思考力和想象力的员工,带动了整个公司的发展,他们是阿里最重要的财富。

所以,如何推动创新力的形成一直是企业家们讨论的高频话题,方法或许有很多,但整体观察下来,数字化转型是大家公认的一点,因为它可以为企业的创新带来确定性的结果。

从具体操作上来看,要想培育组织的创新力,就要把数字化管理思想和数字化技术结合起来,用数字技术承载数字化管理方法论,这是推动组织变革和创新力产生的一个比较容易落地和执行的方法。

像很多企业家喜欢游学,读EMBA,不可否认,这对组织变革和创新有很大的推动作用,但在今天这个新经济阶段,我还是建议大家多去学习和了解下数字化管理思想和工具。

因为对企业而言,数字化背后的逻辑是共通的,如果只是单纯的学习其他企业哪里做得好,回到自己的企业后往往会发现,由于具体情况的不同,一些方法可能很难落地。

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二、数字化转型成功的企业都有同一个特点

这些年我也去过不少企业,和一些企业家朋友也做了很多交流,所以接下来我想和大家分享几个数字化在转型方面取得成功的企业案例,看看数字化转型对他们都产生了怎样的影响。

分享之前,大家可以先思考一个问题,就是这些数字化转型成功的企业都做对了什么,或者说,他们有着怎样的特点。

从我的观察来看,这些数字化转型成功的企业都有同一个特点,那就是特别重视技术

背后的逻辑其实也不难理解,我们知道,技术和技术工具是先进生产力的重要驱动力,它们推动新的生产力的产生,随着新生产力的产生和影响的扩大,生产关系往往也会随之变革,产生一些新的生产要素,而为了适应新的生产力,生产要素又会推动技术和工具的升级换代。

回到数字化转型上来看,国家反复提到数字经济,为了抓住数字经济的发展机遇,除了土地、人才和资金外,现在很多企业也把数据看做是生产要素的一部分,将其视为一个重要资产,而为了进一步提高处理这些数据资产的效率,企业就要不断升级自己的数字技术和工具。

这就像一个循环的圈一样,越重视技术,新的生产力就越容易产生并带来新的生产要素,而生产要素又会推动技术的发展以适应新的生产力,所以企业越重视技术,就越能增强自身的竞争力,不断创造出新的发展机遇。

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下面我讲四个比较典型的案例,这几家企业在数字化技术的赋能下,都发生了巨大变化。

第一个是一汽集团,一汽集团大家都很熟悉,至少都知道这家企业很大,他们有十几万的员工,上下游企业数不胜数,但如此庞大的一家企业,他们的数字化转型却落地的非常成功,大家知道这是为什么吗?

在我看来,最主要的原因就是一把手的支持,一汽董事长在数字化转型上有着非常坚定的决心,他把上下游的供应商和经销商都拉到了钉钉上做统一的管理,包括采购管理、时间管理、物流商管理以及流程管理等等,各环节的效率得以迅速提升,所以一汽的产能很快就上去了。

此外,他们还做了红旗经销商协同平台,通过平台实现了全国300家经销商和2万多人的精准管理,包括在管理销售过程和客户上都做的特别好。

而这也给一汽带来了非常直观变化,比如他的供应链能做到快速及时响应,任何一个末端环节发生的动态事件或者需要紧急处理的事件都可以触达到总部,还可以通过一汽APP与消费者建立连接,加深消费者对一汽的感知,这是一个典型的上下游生态协同数字化转型的故事。

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第二个案例是蒙牛集团,大家可能想不到,蒙牛集团一天的在线会议接近2000场,因为他要与各地的经销商沟通,因此,他们选择做经销数字化协同,把管理搬到线上,及时与全国各地的经销商沟通,大大提高了效率,这是一个典型的传统行业做数字化转型的案例。

第三个案例是药明康德。药明康德的规模也很大,全国分布了4万多名员工,这家企业在员工服务上却做得特别有特色。所有员工都在一个群内,高度扁平地沟通,也体现了自信的企业文化。

药明康德的数字化部门搭建了90多个应用,覆盖到员工“衣、食、住、行”以及管理的方方面面,疫情期间的防疫和复工,他们就通过数字化防疫信息排查系统做了人员安排和相应的协同工作,这个时候企业的HR部门、行政部门、福利部门在做员工触达的时候就会显得特别有温度,因为能做到精细化管理,不遗漏任何人。

最后一个案例是浙江省政府,目前整个浙江省的公职人员都在用钉钉,浙江省把各项工作、工程流程,都搬到了线上,浙江的民生服务水平位居全国前列。

比如浙江的一网通做得就很好,因为它真正做到了“最多跑一次”,把老百姓的事情放到了线上,简化办事流程,提高办事速度,实现了数据通、业务通、部门通,各种数据资产的使用方便性得到提升,这就是数字化转型的力量。

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三、做好数字化转型,要解决这3个问题

这里,可能有人会问,这些企业的数字化转型的确做得很好,但我能从中学到什么,我的企业又该怎么做呢?

我能理解大家心里的疑惑,总结下来,企业家们主要面临三个方面的问题:

1、认知问题

要不要做数字化转型?这是不少人纠结的点,五年前,我们要花很大时间去说服客户,十年前的时候更难。但现在,我觉得今天已经没有企业能回避这个问题。

2、能力问题

很多人说数字化转型很好,同行也有成功的案例,但问题是我的企业和他不完全相同,他能做好数字化转型,放到我这可能就不一定了,我到底该怎么做?

3、效果问题

在数字化转型方面,几乎每个企业家都会问我,怎么衡量它的效果?几十万甚至上百万花出去了,不能不见效。

这些问题该怎么解决?我认为还是要从三个方面展开行动:

第一,转变认知,数字化很难直接买到一个固定的成功方案。

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为什么没有固定方案?因为数字化转型是一个持续的过程,数字化技术在企业落地后要随着企业不同阶段的变化而持续变更和调整。

比如我们的一家客户,最初只有三五十人,现在已经发展到三五千人了,可以说我们是看着他们从一个初创公司一步步走到了今天。

这个过程中,他们的管理制度几乎每天都在变,那数字化转型也要随着企业的成长而不断调整,它是一个持续过程,很难通过一个固定产品来解决。

第二,解决人的问题,数字化离不开合适的人。

数字化一定要解决人的问题,用我们的话来讲就是要用CEO的思维+CIO或者CTO落地,这一点非常关键

而且CIO这个岗位还有一个特点,就是他们一定不能局限在纯技术领域,还要懂业务,这样的CIO才能实现业务数字化管理和组织数字化落地,必须要找到一个有变革思想的人。

去年,我去了一家义乌的新能源企业,他们就请了一位年轻的CIO做数字化转型工作,他可以直接向CEO汇报工作,老板甚至把采购都交给他来管,因为采购与业务的关系非常紧密,他需要了解什么样的产品适合公司,进而做出相应的数字化调整,所以CIO这个角色,对企业数字化转型非常重要。

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第三,数字化转型,离不开一个开放平台工具。

坦白说,很难有一个万能工具能帮助中国企业在数字化转型上一次性取得成功。

因为中国企业管理制度也是独一无二的,这与欧美国家的企业有着明显的不同。

我们在做数字化转型的过程中也发现,中国软件行业的数字化转型都在做项目,但做项目的问题是很难长期维护,越到后面越难做,所以我们认为中国软件行业缺乏平台型PaaS,应该有平台型PaaS来帮助企业做数字化转

我们看到,现在有一些创业公司在承担一定的PaaS角色,有物流型PaaS,有营销型PaaS,像淘宝、天猫做的就是营销型PaaS。

我们坚定地相信,中国数字化转型的完成,离不开这些PaaS平台,只有这些平台充分的集成,充分的做本地化适配,让企业在数字化上有完全的自主权,数字化转型才能真正取得成功。

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四、钉钉最主要解决的,是这四类问题

总结下来,在数字化转型的过程中,其实钉钉也不能解决所有问题,比如管理咨询问题就不是钉钉所能解决的,钉钉最主要解决的是以下四类问题:

1、沟通问题

我们认为企业中的绝大部分问题都是沟通问题,沟通不到位,一件很简单的事情都会变得很复杂。

因此,在沟通方面钉钉付出了很大的努力,我们做了国内最强大的IM系统,实现了工作和生活的深度融合,让人们在沟通的过程中完成业务流程。

2、墙的问题

现在很多企业都面临部门墙、数据墙、业务墙的问题,企业越大,这个墙就越明显,部门间的责任边界问题,业务归属和业务分配问题就愈发显现。

为了打破墙的隔阂,我们把钉钉打造成了一个非常强的底座PaaS,让数据得以有效流通,从而解决了部门之间的数据连接问题。

3、企业多样性数字化需求问题

有客户和我们说,除了钉钉外,你们能不能再做人事管理系统、合同管理系统、招聘管理系统、采购管理系统、生产排班系统,甚至设备维护系统等等。

说实话,我们做不了这么多,但钉钉有一个非常强的生态,有近3000家软件在钉钉平台上,他们可以满足企业的这些多元化需求。

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4、数字化行业问题

借助“云钉一体”战略,我们把沉淀下来的数字化资产、数字化行业的特色系统与钉钉进行链接,实现了云上系统和钉钉的深度集成,帮助企业快速完成数字化转型,拿到数字化转型的成果。

很多企业说看不到数字化转型的成果,所以我们希望通过钉钉能够让企业快速看到一些变化,找到一个小切口,把这个切口打开,让企业在更大范围内能够看到。

这方面我再和大家分享几个案例,去年我们去了东方希望,东方希望的董事长刘永行先生对数字化有非常深刻的认知。在东方希望,汇报只看实时数据,而不是纸质报表,因为“要确保所有人看到的数据都是一样的”。

东方希望从2017年就开始使用钉钉了,过去5年间,他们的信息化部门在钉钉上开发了67个针对不同场景的应用,他们的业务数据既没有时差也没有误差。就是这么一个小小的动作,让东方希望集团进入了数字化转型的快车道。

东方希望集团基于钉钉开发了67个针对不同场景的数字应用

他们的CIO也很厉害,从这个数据报表介入进去,反向驱动其他部门进行数字化转型,无论是销售部,客服部还是人事部,财务部,都要想办法把原来的离线数据变为实时更新的在线数据。

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第二个例子上海三菱电梯,他们是国内最大的电梯制造销售企业,国家有规定,电梯每个月至少要进行两次维保,过去,这件事需要花费很多的人力和时间去做。

后来他们在设备上安装了云传感器,传感器的数据与钉钉相连接,通过钉钉可以随时看到设备状态,该不该维护,哪个配件要换,哪个技术指标有问题,这就是数字化工具带来的变革。

这样的数字化变革还有很多很多,比如智能客服,因为有的前期的客户数据沉淀,客户电话一进来就知道他可能会问什么,让客户有了更好的服务体验。

比如财务报销,过去员工要一趟趟拿着各种发票往财务跑,浪费了大量时间,现在直接在线提交电子发票,通过企业账户支付,整个过程几乎不用财务、会计人员的参与。

还有对HR工作上的支持,很长一段时间里,我们的绩效管理,目标管理,包括干部任命,员工晋升等都是靠HR和老板的印象打分,现在通过钉钉的在线管理,可以很清楚的看到员工的OKR目标,晋升依据都会通过清晰的数据呈现出来。

尤其是在企业的变革期或者人员的变动期,这样一种数字化能力可以帮助HR和老板快速识别一个人的能力,过去可能需要两三年,现在几个月的时间就能有一个比较清晰的了解了。

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五、数字化转型的3大终极价值

最后,我想和大家谈一谈我对数字化转型价值的理解,在我看来,数字化转型给企业带来的价值最主要有三个:

第一是能让组织变得更敏捷、更扁平。

很多组织面临的最大的问题是,末端发生的事情决策者需要等待很长时间之后才能知道,为此,钉钉做了组织在线工具和智能报表,极大缩短了决策时间,让企业一把手能够快速响应市场变化、快速响应投诉、快速响应紧急事件,这是数字化给组织带来的一个价值。

第二是激发了员工的创造力和创新力。

今天,很多企业都在讲与员工的共生,共生需要激发员工,需要让员工感受到组织的人文精神,让每一个人都能获得更大舞台。

这一点往往很难,大多数时候只有成熟管理者才能做到,而且还会发生会哭的孩子才有奶喝的情况,而数字化可以帮助企业看到员工的真实成果,让员工在工作上产生成就感。

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比如我们的钉钉日志,很多餐饮企业都在用,它可以记录每个门店的优势案例,方便各个店之间彼此查看,在互相学习和借鉴的过程中,企业员工也逐渐成长起来,很多人有了被激励的感觉。

第三是凝聚了企业的数字资产。

企业该如何传承,企业中好的经验该如何通过流程固化,怎么才能把企业文化和企业价值观保留下来,这是很多企业家都在关心的问题,背后反映的则是企业家们希望通过知识沉淀和数据流通来为企业创造增量价值,也就是让数据这个要素发挥更多的价值。

而这离不开好产品的支撑,比如我们可以通过钉钉文档、钉闪会等数字化工具,让每个员工的成果沉淀下来,给企业管理和生活节奏带来新的变化,这些数字化资产最终也带来流程再造,从而发挥出数据中台和数据业务的价值。

以上是我在数字化转型方面的思考,希望能给企业家朋友们带来一些参考意义,谢谢大家。

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六、互动问答精选

问:我们是制造业企业,也在加快数字化的转型,但企业干部对数字化技术的理解和掌握还比较滞后,大家的积极性似乎不是很高,请问叶总在这方面有没有比较好的建议?

叶军:制造行业可以说是最有数字化转型需求的一个行业了,钉钉上用户增长最快的行业就是制造行业。

关于您的问题我和您分享一个案例,我们有一家生产制造企业,企业生产线上的设备需要经常维修,但要提前做好准备,因为维修就要停产,最好能在第一时间处理,员工就在设备上都贴了一个码,设备一旦出现故障,维修组会通过这个码找到故障设备进行维修。

过去他们的机制是谁愿意先去谁就去,后来改成了抢单模式,每次的维修工作从接单到解决都会有时间记录,纳入年底的评奖评优考核,最后不仅设备的维修问题得到更高效的解决,员工的积极性也变得高涨起来了。

这个动作并不是很大,但让企业员工感受到了数字化的价值,希望这个案例能给到您启发。

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问:叶总好,我们也是一家比较传统的制造业企业,我的一个困惑是,在数字化转型和组织变革上,到底是组织变革先行还是数字化先行,又或是应该同步推进?

叶军:您提到是组织变革先行还是数字化先行,我认为组织变革是离不开数字化的,如果组织变革跟数字化没有结合起来,这个组织变革就不能说是彻底的,就像一些企业变革虽然换了人,部门之间也进行了调整,却没有把经营目标和过程结合起来。

我认为您可以先进行业务数字化,业务数字化就是生产制造过程的数字化,就像刚才讲的案例一样,设备维保、安全生产、排班、生产过程计件,都属于业务数字化,在岗位设置和部门安排上做一些变革。

当然,最重要的是这件事一定要落下去,找到一个好的CIO,然后支持他开展数字化转型工作,但这个过程一定要先找到一个切口,千万不要全面开花,全面开花会鸡飞狗跳,无论是互联网公司、制造企业,全面开花都很危险

简单点来说就是小切口,做大事,就像我们当初开发健康码,它的切口就很小,把行程数据和医院数据做了一个结合,初衷就是为了解决大家进出小区的问题。

因为开街道证明很麻烦,我们就想能不能通过手机来直接证明,后来各地也纷纷有了健康码和场所码,小切口在数字化转型上就是一个很好的实践。

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问:叶总您刚才也提到,数字化转型过程中,人才实际上是非常重要的,数字化转型离不开人才的支撑,但人才培养的过程很漫长,也非常困难,这方面您有没有一些建议?

叶军:的确,数字化人才现在在社会上很难找,因为需求量很大,每个企业都在找这样的人,我的建议是,让企业里懂业务的人,先成为数字化人才。

就我的观察来看,那些数字化转型成功的企业,靠的都是内部最懂业务的人,找到某一环节,某个岗位上业务最熟练的人,如果他愿意重构流程,往往会成为数字化专家,再配上CIO技术人员,这个小切口会比较容易找到变化的可能性。

关于作者:叶军,阿里巴巴集团副总裁,钉钉总裁。文章来源:公众号“正和岛”。

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