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管理大师彼得· 圣吉:唯有长期主义,方能拥抱变化
领域: 人工智能变革转型思维模式 2022-01-04 09:30
摘要:2021年10月21日,在中国上海举办的第十一届中国管理·全球论坛上,世界级管理学和领导学思想大师、“学习型组织之父”彼得· 圣吉为大家分享了数字化进程下的变革和影响,他认为我们必须更深层次地思考我们的位置,从更长远的角度来看待我们的现实、看待它的本质,不能仅仅从短期的角度来看待现实的本质。

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一、在数字化进程下,会产生哪些变革和影响? 

COVID(新冠肺炎)大流行像是一个加速器。

数字化进程已经持续了几十年,突然间在这样一个转折点,一切的数字化进程都加速了,这意味着我们可能没有太察觉到潜在的问题。我认为最大的危险就在于,我们是否能看到问题所在。

1、数字化时代的组织变化

于我而言,我一直认为企业的决定性特征与政府组织的决定性特征稍有不同,也与教育机构稍有不同之处,这个不同之处就在于企业必须要直面当前的现实。

尤其是在当今的世界,如果不正确认识当前的现实,即使是非常成功的企业,也可能很快就会遭到重大挫折甚至失败。

什么是当前的现实状况?

是我们只关注眼前的东西、短期的东西、触手可及的东西,没有过于关注现实问题的深层次本质。

人类改变了地球系统整体运行的方式,很多生物学家称为“人类世纪”,这意味着人类切实地在塑造着地球上生物的生存环境。这个过程非常慢,直到最近一两个世纪才真正发生变化。

更深层次地去分析时会发现,以上的两个历史时期,人类基本上都是利用生物资本产生经济资本,然后把自然当作资源,当作可以予取予求的东西。一棵树不再是一棵树,一颗树变成了木材资源,不是像共存于一个空间的生物,矿产资源也是一样的。

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几乎地球上的一切生物都是被我们这样看待。同时,人类几乎在很多方面都利用了社会资本,像利用生物资本一样。

这是不同社会数千年的演化历程,中国也是,印度也是,世界各地很多分散的原住民群体和文化,也都这样利用了生物资本和社会资本。

我们经过了长达千年的探索和试验,其实就是想探求一个答案:一个生活得好的社会,意味着什么?

在工业社会,生活得好的标准在瞬息之间就被颠覆了。现在,我们身处一个飞速数字化的时代,又直接颠覆了工业社会的标准。这就是我们面临的现实。

2、数字化进程中,我们需要面临2大课题

(1) 面对变化,企业需要塑造长期导向

a.长期导向,就是方向

如果一个企业只看短期的现实,那基本上可以判定,这个企业只能继续生存5年的时间,甚至更短。

因为真正的问题在于,对于人类来说,我们能否造福我们的子孙后代,这是真正核心的长期愿景。

气候变化仅仅是人类艰难生存中的一个症状,这个症状最终呈现在我们面前,使得我们无法再忽视它。它以简单明了的方式表明:我们人类不知道如何在地球上生活与地球共处。

一个很老的笑话,说一个人死于心脏病发或者中风,但其实在那之前,他的身体就一直在向他发送信号,只不过他一直忽视了,最后身体和大脑的系统就找到了一个他无法再忽视的信号。

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其实气候变化也像是全球人类社会的一次中风,它不是最本质、最深层次的问题。它是终于吸引了我们注意力的一个症状。

当然我们也知道,从很多角度而言,如果企业只在乎未来2到3年的发展和表现的话,是可以忽视类似的症状,甚至可以忽视任何更长期的变化和发展。

我注意到有的企业既考虑短期利益,又考虑长期利益。有的企业只考虑短期利益。商业永远要同当前的现实相关联,我们都有非常美好的50年规划,但是我们不太确定接下来2年该怎么样运营,所以作为企业是不可能不看短期利益。

只是做企业不仅仅是要尽可能的在接下来2年里赚更多的钱,我们也有责任去塑造一个我们的子孙后代能好好生活的理想世界。

b.优秀企业,需要回归本源

这不仅是一个哲学式的问题。考虑到我们现在所面对的现实,这其实是事关我们存亡的问题。

我们造成了严重的社会不平等、严重的生态失衡,而这两者绝不是互不相关的。

正如很多人会认为贫穷是独立于气候变化的一个问题,但其实不是的,这两个问题本质上是一体的,都说明我们不知道如何考虑长期的存亡。

我们太习惯于去利用其他事物,利用社会资本、自然资本,去创造经济资本,所以我们创造了大量的财富,但财富却越来越集中于少数人的手中。一个很强烈的对比就是,现在全球最富有的10个人掌握的财富,跟最穷的那一半人合起来掌握的财富一样多。

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我很难理解和相信如此高度集中的财富和利益,因为这本身是一个失衡的问题。

很多企业没有发展业务来产生社会和生态福祉的思维、心态,我们毁坏了长期生存依赖的生态条件、破坏了越来越多健康社会所需要的社会条件,这是我们面临着现实困局的原因。

你可以说这是政府的问题,或者说这是公民社会的问题,总之这是别人的问题。但企业与很多这些问题都息息相关,所以这个问题也需要优秀企业关注。

企业真的要做好,就需要考虑自身所在的环境、考虑到我是谁、我在哪里。这是所有企业都面临的共性问题,不管是在欧洲、美国、加拿大、德国,或中国。

全球整体的基本商业环境是一样的。但是在不同的环境中,未来的可能性是不一样的。

我觉得中国企业的发展有可能在这个过程中发挥非常独特的角色。对于中国而言,这个核心问题的答案是回归本源。

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(2)制定长期方向,意味着创造价值

a.西方的发展模式把人置于次要地位,与真正重要的东西背道而驰

当前世界上有很多的动荡和变化,对此我深表同情,但是我认为它是需要发生的。

因为目前几乎整个世界认可的是西方的发展模式,全球化就是西化,印度是这样,印度尼西亚、巴西都是这样。世界上其他的主要经济体也都是这样。

大多数国家都认为自己必须加入到全球经济和工业化的进程,而这个进程是按照西方的规则来进行的,西方尊崇的基本上是物质主义文化。物质文化不擅长从长期的角度去思考问题,不会以一种有组织的方式去思考后代的生存问题,而我们都会有后代。

还有一些纯粹物质化的指标,使得快乐几乎变得无关紧要,似乎没有谁会真正在乎快乐,但其实人类是在乎且需要快乐的。

总而言之,西方的发展模式把人置于次要地位,真正对我们重要的东西变得不那么重要了。

我们用GDP(国内生产总值)重新来定义进步,GDP(国内生产总值)至上的东西变得更加重要。但没有人清楚要经过怎样复杂的增加值计算,才能让GDP(国内生产总值)被视为一个有效的工具、一个有效的指标。

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没有谁真正看到过GDP的实体。GDP(国内生产总值)是一个纯粹抽象的统计概念,按照我的经验,即使是企业家,也很少有人知道,它到底是怎么计算的。

这些问题说明我们都没搞清楚我们崇尚的到底是什么,相反,我们却与那些我们知道真正重要的东西背道而驰。

福祉不仅仅是一个概念,幸福感也不仅仅是一个抽象的事物。

我们都知道活着意味着什么,不是说要一切都完美才是幸福,而是一种整体踏实的感觉:与他人产生连接、有朋友、玩得开心、真正享受生活、家庭和谐、喜欢所在的社区、能够感觉到周围的人、能够感到安全、感到被关心。

我们现在生活在一个困惑的时代,但如果你问别人,过上好的生活究竟意味着什么,这些往往就是他们会给出的回答。

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b.价值创造,背后意味着长期主义

我们现在生活在一个困惑的时代。我们再来思考一下数字化加速了哪些进展。

此次疫情大流行,是社会数字化进程快速推进的加速器。问题是,加速前进的目的地是什么?

要回答这个问题,我们不能仅仅只思考数字化,而必须要思考我们对作为人类的认知和理解:我们的家庭意味着什么,我们的社区意味着什么,让我们感受良好的社会又意味着什么?

并不是说整个世界需要一个统一的答案,我们的历史背景各不相同,非洲人民的答案同印度人民的不一样,同中国人民、欧洲人民和美国人民的答案也不一样。

但本质上我们都是人类,我们都面临着共同的基本挑战:按照促进社会福祉和生态福祉的方式去生活。我们必须要这样,否则无法生活得好。

中国文化包含着深刻的智慧,能够为我们回答这个问题提供思路。

我给大家举一个例子,现在中文里面“教育”这个词,其实是在殖民主义时代传到中国的。

在19世纪末,中国的学校,特别是当时精英阶层所上的学校,开始变得同西方的学校非常相似,因为这些学校就是基于西方的办学模式建立的。

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如果大家现在去上海的一所高中看一看,大家会发现这些课本以及他们所使用的教学方法,同费城、纽约或柏林的学校是一样的。这是因为西方的教育模式输出了。

在中国有一个更古老的表示教育的词汇,很多中国人甚至都不知道这个词,这个词就是“教化”。它的意思就是教以效化,教授他人使其转化。不仅仅是课堂上的老师可以教化别人,所有与其他人打交道的人都可以教化。

教化是非常重要的。

对于企业家也是,因为在任何的有组织的工作场合中,你们的职责之一就是:创造良好的条件,让所有人都能得到成长和发展。

在中国古代文化中,教化就是教授以感化他人,就像一颗在我们出生前就被播下了的种子,代表的是我们继承的最深层次的文化,它让我们变得独特,从启蒙之初就引导我们培养批判性的思维。教化的愿景是一个圣人社会。

任何人在任何环境下都可以教授他人,不管你是一个企业的经理、还是课堂上的老师、还是政府官员,你都可以创造条件,让其他人获得最深层次的成长和发展。

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中国古代文化里面有一句话是这么说的,意思大致就是说你要成为一名好领导的话,首先得成为一个真正的人。这也是孔夫子关于领导力的核心教诲。

领导力的提升进化之旅,就是要让内心变得安静,变得更加踏实,更加敏锐地感知周围的世界,建立更强的连接,要成为真正意义上的人。

这些就是中国传统文化里面的一些深刻的想法。

很多学者都这样觉得,当中国最终摆脱殖民主义的枷锁,在过去的75年间发展腾飞的时候,中国遵循的是西方发展模式,这个模式的驱动因素是全球商业机会,这确实是非常重要的发展。过去的50年间,中国的物质财富实现了重大飞跃,但这是有代价的,是用社会和生态资本来换取经济资本。

如果要平衡长期利益和短期利益,我们必须更深层次地思考我们的位置,从更长远的角度来看待我们的现实、看待它的本质,不能仅仅从短期的角度来看待现实的本质。

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3、数字化进程,是一个去人性化的过程

我们可以把整个COVID(新冠疫情)大流行时期想成一个快速推进的加速器。我们被推着向前走时可以看到, 数字化的进程在很大程度上是去人性化的过程。

之前麻省理工的一个学生对我说过,他觉得我们联系越来越多,但连接却越来越弱。我想他指的就是在数字时代,随着技术的进步,我们几乎可以和世界各地的人沟通,实时开展对话,没有任何的延迟。

但我们是否能感受到开怀畅谈的快乐,与他人心灵相通,而不仅仅是听见他们说的话。

人工智能可以翻译一切语言, 甚至其他国家的人不再需要学中文或者学英文。

我们想说的任何的话, 都可以让机器翻译,但机器的沟通仅仅是交换符号,而人的交流其实远不止符号的交换。

人类的沟通已经持续了几十万年了,甚至可能有几百万年了,人的沟通已经变得很深刻。

在数字化进程下的交流,我们还懂得情绪吗?我们对于所谈论的人有感情吗?我们真的理解那个人吗?还是仅仅听到了他说的话?这些都是真正切实的问题。

数字化进程的加速发展,就是此次全球疫情大流行所带来的,而去人性化,就是发展的结果。

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二、对话:数字化进程,带给了我们什么启示?

陈春花(北大国发院BiMBA商学院院长):如果从大的范围去看中国民营企业的数字化进程,比如像安踏、海尔等在数字化应用方面很优秀的案例,实际上是比我们想象的速度要快。

我们很多时候会认为数字化进程可能只是巨头所做的工作,尤其是可能会聚焦在消费端的数字化的尝试和创新非常快,但是我认为最近五年来数字化进入到制造端和整个供应链的速度也非常快,因为它是一个反向拉动。

不过,数字化会存在一些问题。

第一个问题,就是大家可能把数字化理解为一种技术和工具,并没有理解它是个消费行为的改变。当消费行为改变的时候,就意味着整个产业端到端的价值形成过程都是要改。

第二个问题,是我们常常会把数字化转型看成是一个非常宏大的工程,但实际上是需要从一个业务的端口切入。

每一次企业讨论数字化转型的时候,我都会建议做业务端的数字化,然后再来推动运营端的数字化,然后再推动组织管理端的数字化。而不是从一个很大的角度来做数字化,先推管理端。

第三个问题,是我们会发现数字化本身就是一种新能力的构建,就像金蝶也提出来打造数字战斗力。新能力建设,某种意义上来讲就来到了第四个问题。

第四个问题,是你能不能够真正地在心性上做出改变。所谓心性的概念,是因为数字化要求你能够连接到其他人,一起共生、融合。共生、协同是数字化本身的特质,这些特质需要心性调整。

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以前会有很多的部门、很多的本位主义,甚至有很多的屁股指挥脑袋。但是数字化恰恰是要改变这些东西,改变这些东西的时候,你怎么跟别人连接、怎么做到“你中有他、他中有你”?

这四类问题,普遍存在。如果要真正做数字化转型,可能这四类问题都得解决掉。

疫情来的时候,整个外部实际上是相对停顿的状态,当你处于相对停顿的状态时,我们也建议大部分企业要练内功,把内部价值空间想办法先释放出来,以应对外部的停顿。其中很重要的一个要求就是数字化能力,因为数字化能力是动态应对的一个关键因素,你有数字化能力,你才能动态去应对。

有企业家谈到在企业进行数字化转型的时候,一号位是非常关键的。其实,在组织和管理当中,我们都需要一个牵引力量,因为人是有惰性,组织也是会有惰性。它可能是危机牵引,但是我们更希望不仅仅是危机牵引,因为危机牵引比较被动。

主动牵引,其实就是一号位不断地牵引,就像我们说华为有很强的成长性,有非常大的力量能应对巨大的危机,是源于华为文化的一个核心:危机意识。这个危机意识就是华为的一号位不断地灌输,华为特别好的时候,他说华为的冬天来了;特别不好的时候,他告诉你是有能力应对的。

本质上来说,当你决定做企业家的时候,其实就意味着你就要不断超越,没有止境。

数字化转型的道理也是一样,所有的变化得有一个牵引力量,不能仅仅是一个危机的冲击。

在整个变化当中,知识起了很重要的作用。

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德鲁克在百年管理中说过,知识起的作用分了三个阶段:

第一个阶段,是知识被运用在工具当中,然后带来了机器革命;

第三个阶段,是知识被运用在管理的过程,带来了生产力革命,使得我们的生产效率变得非常高;

第三个阶段,是知识带来了管理革命本身,就有了职业经理人出现、组织管理结构的出现,整个管理的效率有一个更大的进步。

但是前面这三个过程,知识是来帮人的,也就是说,知识其实是工具和方法。

现在为什么难了呢?我沿着德鲁克的思路讲,就是来到了第四个阶段:知识革命,知识变为生产力要素。

知识革命跟前三个阶段不太一样的是,它其实是拿来淘汰没有知识的人的。

前面三个阶段是用来帮助人的,这一次不是,你没有知识,没有真正价值和智慧创造,机器就替代你,因为机器比你创造的更多。

它是来淘汰你的,某种意义上来讲,我们人会天然的抗拒,所以我们才反复强调说,这一轮是对人的一个拷问,你愿不愿意放掉你熟悉的东西,然后去理解新东西。

反正你熟悉的东西,机器都比你做得好,如果机器来,你就得变。这个挑战是根本原因。

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三、对话:心智模式

徐少春(金蝶集团董事会主席兼CEO):您谈到心智模式,您对心智模式的定义是我们内心深处的顽固的认知,是过去很多人教我们、过去听到了很多的信息形成了我们心中的一个认知。

在我们公司,我常常讲四部曲“心、道、德、事”,即:如果我们在事上用功收效甚微,我们在德上用功就可以收效颇丰,我们在道上用功我们就必然成功,但是求一个德时间很长,求一个道可能要终极一生。其中的捷径就是要求我们回到内心深处,明心、净心。明心和净心就是把这个顽固的认知去掉,回归初心。

彼得·圣吉:我们讲到心智模式的时候,很多人都会有自己固定的做事方式或者和别人交流的方式,如果已经到了一定的岁数,他可能没有那么容易改。

习惯不像开关一样,开一下就有了,关一下就解决了这个问题了,不是这么容易的。

成人的心智模式很难突破,源于三点:

  • 第一点是我们很容易死死抓住自己的假设;

  • 第二点是我们对某件事情的看法或者认知;

  • 第三点是我们的具体行为。


如果在这三方面我们都向孩子学习,把专注力放下当下这一刻,把自己放得更开一些,愿意去做出改变,听取各种不同意见,那么成人的心智模式就没那么难被打破。

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心智模式的改变上,我们很大程度要像孩子那样,得有一颗童心。

为什么像孩子那样就变得容易呢?因为孩子跟十几岁的年轻人或者跟我们这些年纪比较大的成人比起来,最大的特点是,他容易放手,就像《冰雪奇缘》里面那首歌,就是要放手。

此外,专注力是非常重要的。因为很多时候我们把重点放在我一定是对的地方,总强调我讲的是什么、我的道理是什么、你是错的、你为什么是错的,把重点都放在这上面。

中国传统智慧中的孔子、老子、孟子,他们很强调一点,就是你必须得停留在当下这一刻,你得清楚当下发生了什么,清楚自己所在的环境。

只有你把专注力放在当下才能够抛出杂念,才不会总是专注地想我是最重要的,而是有更多精力打开自己,听取不同的意见。(本文完)

关于作者:世界级管理学和领导学思想大师、“学习型组织之父”彼得· 圣吉,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、C50+创始发起人陈春花教授,金蝶集团董事会主席兼CEO、C50+创始发起人徐少春。本文为2021年10月21日,在中国上海举办的第十一届中国管理·全球论坛。文章来源:公章号“春暖花开”。

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