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对标行业“质量体系分级认证标准”, 规划实施工程勘察设计企业知识管理
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领域: 知识管理变革转型质量管理 2022-03-29 09:30
摘要:工程勘察设计行业在知识管理实施过程中,采用什么思路对标“质量体系分级认证标准”,才能在质量分级认证时取得更好的评估结果,同时吸收借鉴大量经过专家总结及实例验证的成功经验,更顺利、更有效、更深入地开展知识管理。

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一、对标“质量体系分级认证”标准,开展知识管理工作

改革开放以来,工程勘察设计行业,抓住国家大力发展经济、改善“建筑、交通、工业等”各领域基础设施的大好时机,多年来快速发展,已达3万余企业、数万亿产值的规模。

但近年随着经济发展模式转变、供给侧改革的推行,行业规模和产值提升放缓,勘察设计行业及各企业,需要将一直以来仅注重经营规模扩大的粗放式发展方式,转变为提升管理水平和服务质量的内生式发展方式,通过引入并贯彻国际先进管理方法标准,如ISO9001等,是快速有效完成这一转变的重要手段与举措。

2018年1月,国务院印发《关于加强质量认证体系建设促进全面质量管理的意见》,并决定运用新版ISO9001等标准方法,提升认证要求,开展行业特色认证、分级认证。

工程勘察设计行业,作为第一批试点,由北京中设认证服务有限公司组织,众多专家参与合作制定了“工程勘察设计行业质量体系分级认证标准“,并以此为评估认证标准,自2018年起有组织、分批次地对申报的勘察设计企业开展认证工作。

通过认证的推广和实施,有效带动工程勘察设计整体行业,特别是行业内关注质量、重视管理的领先企业的重视和投入。

标准凝结了行业内质量管理等各模块的业务及管理专家的工作思路和成功经验,是指导工程勘察设计企业进行全方位管理改进的重要纲领。

知识管理,顺应新经济时代下、企业需要持续创新、共享及活用知识的趋势及要求,为技术和人才密集型企业的发展提供了全新的管理思路和平台工具,是工程勘察设计企业提升管理、改进业务质量和效率的重要业务模块,也成为“工程勘察设计行业质量体系分级认证标准“中重要的评估内容。

标准中知识管理的各项开展要求和评分细则,覆盖从整体规划、到落地实施、到效果评估的全过程,包含从知识内容、到管理机制、到系统平台的全要素,为工程勘察设计企业的知识管理提供了全面、具体的指导,对照其要求开展实施,是提升知识管理认识和实践水平的便捷途径和有效方法。

笔者近期也直接或间接参与了几家工程勘察设计企业的认证准备、改进辅导、结果应用等工作,对此有一些实务经验及工作心得,整理共享出来,希望能给正在或准备实施知识管理的工程勘察设计企业,提供一些参考和借鉴。

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二、价值导向,规划牵引

如下图:标准中“知识管理工作要求及评分项”构成,从中可以看到,标准主张的是一种对准业务结果、先规划再实施、定期评估改进的业务开展方式,与很多企业轻规划重系统、重建设轻应用,匆忙上马一套知识管理平台后不再深化推进的短视做法大相径庭,倡导的是一种“价值导向,规划牵引”的开展思路和方式。

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△ 图:标准中“知识管理工作要求及评分项”构成

“价值“从标准要求来看,即要获取可评估可证明的业务结果,这是知识管理的终点,也是起点。标准所要求的结果R,包括两个部分:

1、R1提升组织能力的绩效

通过知识管理,使组织成为具有更强市场经营、技术创新、社会责任承担及文化影响能力的知识型、自适应组织,关注组织整体改进和竞争力提升,可以认为是长期结果,但要能逐渐看到改善和变化,可以采用例证等方式来说明。

2、R2运行绩效

不同于C检查部分对知识管理运营状况的评估,针对的是知识管理作用于业务模块或运作所带来的绩效改进,如提高设计开发效率、缩短员工成长周期、减少重复犯错率等,与具体的业务相结合,通过实施前后的业务指标对比,能看到效果和变化。

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这些工作要求的提出,意味着知识管理的实施推进,要带来业务和管理的有效变革,对策划、实施、检查及改进各阶段工作都提出了更高的要求。

特别是策划或规划工作,再不能停留在有什么知识就管什么、有什么系统就用什么的层面,而是要以推进变革改进为目标,对内容、机制、系统各要素的建设,进行有步骤、有计划的规划和安排,以牵引和指导知识管理各项工作开展。

规划如何做得有深度和价值、又具备充分的可行性,是一项不小的挑战。

标准“P1知识管理规划”部分的要求,由知识管理专家与业务专家合作,在充分调研分析组织和用户诉求、吸收借鉴外界优秀实践、理解行业发展趋势、并结合企业业务规划,制定形成组织的知识管理规划。

规划要能支撑取得R部分业务结果,如借助知识管理支撑实现高效协同设计、提升工程项目绩效、加速员工特别是新员工成长等,也要形成实施阶段、及各阶段的重点工作和资源投入等计划安排,以便对D部分实施工作进行切实的指导。

“P2知识管理组织架构与制度”与“P3知识管理信息系统策划”也是重要的规划内容,以解决组织、管理和系统几个方面的顶层设计问题。

领导层如何参与、管理机构和角色如何设置、知识分类体系框架、机制构成及原则等P2部分标准要求,和管理层及员工的系统需求、系统功能模块及技术架构、与业务系统的集成关系等P3部分标准要求,都需要在规划中得到支撑和解答。

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三、业务融合,深入实施

勘察设计行业,是典型的知识服务业,其业务开展的过程,如工程设计、项目实施等,就是一个知识产生、加工、流转、应用的过程。

因此标准的要求,是将知识产生和流转各环节,与工程项目实施、员工学习成长各阶段工作紧密融合在一起,并通过机制设计、系统功能支撑、人员技能培养等各个角度的深入实施,将策略规划落到实处,实现固化且高效地运作。

“D1知识的确定”过程,需要从各个业务活动应用的需要出发,分析内外部不同来源的、以不同形式和类型存在的信息/文档/经验,是否需要作为知识进行组织管理。

从勘察设计企业实际运作看,其主要业务活动,是工程项目实施各阶段要完成的工作和任务,过程中参考和应用最多的是各类标准规范、项目关键成果、质量规程指导、标准化指引及经验案例总结,这些都是勘察设计企业最重要的知识类别。

确定了知识的分类和范围后,“D2知识获取与转化”与“D3 知识传递、共享与创造”即要解决知识从产生和加工、到流转和分享、再到获取和应用的问题,产生和加工的知识要“及时有用”、流转和分享的过程要“快速全面”、获取和应用的过程要“便捷有效“

有用的知识,要能解决业务和工作中的问题,或可作为学习提升的材料,这是产生和加工时的基本要求,至于知识的来源,可以是来自外部或内部、已有文档或待提取的经验、由部门编制或个人分享。

流转和分享的方式,既可以借助平台、也可以采用线下交流分享的方式,其中专家经验的分享传播、项目经验的总结传承,没有明确的客户需求驱动,因此特别需要借助相关机制得以保障。

知识的获取和应用,显性文档采用搜索、知识地图等方式,可以便捷地查阅和获取,而隐性的经验教训,除总结成案例文档外,也可以采用问题解答、同行协助会议等方式,在业务过程中更快捷地获取和应用。

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标准以“D4知识管理与项目管理的融合”这个专门的要求和评分项,突显从项目中持续积累知识经验、并及时复用到项目活动的重要性。

工程勘察设计项目开展过程中,需要依据不同业主的交付要求、不同类型项目的特点,制定形成项目实施整体方案含阶段、标准、分工合作等策略性安排,工程师和总工们应用多种专业技能,设计和输出多种形式的专业交付成果,这些项目套路、技能经验、重点成果,都是要提取和积累、并复用到后续的同类项目的宝贵知识经验。

需要在实施过程中,深入思考和解决:如何将知识提取总结与业务过程相结合、以免延后不及时或缺乏深度;如何通过知识管理与项目管理两类流程制度的衔接配合,保障例行化开展;如何借助知识管理与项目管理系统的集成,实现快速自动化的知识回收及推送等重点问题。

“D6 知识管理信息系统”标准项对实施阶段的系统建设和推广提出要求,包括系统的功能完整性、易用性、可维护性、可扩展性、与业务系统集成等。

作为一类无法强制使用的非核心业务系统,知识管理系统一方面要满足用户查找获取、管理员组织管理知识的功能性要求,如保质保量的内容储备、快捷精准的搜索引擎、专家查找和问答交流、有序合理的知识分类管理、灵活翔实的知识积分和统计报表等,另一方面也要有较好的使用体验,能够吸引和留存用户持续应用。

这对实施过程中,如何深入挖掘用户需求、如何以用户为中心进行功能和页面设计、如何规模化运营推广,都提出了较高要求。

“D5知识安全”和“D7 知识管理的培训”标准项,关注知识管理开展过程中的安全保障、及人员理念和技能方面的保障。

安全由审核流程、权限及密级管理、奖惩规范、存储及访问控制等管理和技术手段共同保障,人员理念及技能通过导入、梳理、使用、运营等各阶段的培训和工作参与辅导来逐步建立。

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四、定期评估,持续改进

如前所述,知识管理采用分阶段的规划和实施,通过内容、机制、平台等多个要素的建设完善,逐渐深入业务体系不断提升价值,并通过长期的推广和影响,转变形成企业注重学习/分享的知识型组织文化。

在这个持续且长期的过程中,如何将每一步做稳做实、取得阶段性的成果和的改进,从而最终取得成功? 这需要通过定期的评估、确保按目标和计划推进、改进存在的问题和不足来得以保障,标准C检查及A改进部分,正对应上述定期评估、持续改进的开展要求。

定期评估时,要做好“C1知识管理运行状况的检查“和”C2知识管理的激励机制“。

检查要能判断和识别存在的知识缺口、系统使用状况特别是员工的活跃度、与业务过程是否实现了有效结合、及员工整体满意度及建议反馈。

为避免因不同评估方式和标准,造成的结果分析和改进安排的思路不一致,建议在定期如每年评估时,采用相同的评估方法和问题,且做到问题简单清晰(可参考盖洛普Q12、服务满意度评价NPS指标设计思路),便于全员理解和参与,以收集更广泛的意见,将年度评估结果作为下年的比较基准,牵引持续改进。

知识管理的激励,包括以好的绩效考评结果、对知识管理负责和参与部门进行激励,和专项奖品或奖金、对活跃和高贡献知识管理用户进行激励两类方式。

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因为知识多由个人掌握,知识的贡献和分享、特别是隐性经验知识的总结和分享,需要员工具备高度的意愿和认可,才能得以实现,因此采用正向激励而非强制考核的方式,推进实施知识管理更为有效。

但在具体实施过程中,如何将定性的主观评价、尽量转化成定量的指标评估,以保障激励的客观和有效性,是一个需要深入思考和解决的问题。

实际运作中,采用系统支撑将各类知识上传、分享、查阅等行为,转化为个人和部门知识积分的方式,作为激励的依据,是一种有趣且有效的方式。

定期评估完成后,需要根据评估结果进行改进,包括“A1 改进和提升知识管理“和”A2 知识更新“两方面的改进,使知识管理成为一个不断提升改进的闭环系统。

知识更新,包括按照已有机制,进行例行性的知识新增维护,及根据评估反馈结论,对缺失和不足的知识,进行针对性地开发和补充。

知识管理的提升改进,则主要是从知识管理组织、流程、系统功能、甚至推进计划和阶段目标进行改进和优化。

综上,对标工程勘察设计行业“质量体系分级认证标准”,采用上述思路实施工程勘察设计企业知识管理,不仅可以在质量分级认证时取得更好的评估结果,同时可以吸收借鉴大量经过专家总结及实例验证的成功经验,更顺利、更有效、更深入地开展知识管理。

关于作者:周伟,多家知名企业知识管理讲师,前华为公司级知识管理变革项目核心成员、交付服务业务知识管理负责人,参与规划建设华为知识管理体系,改善多个大中型项目绩效。

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