彼得·德鲁克 现代管理学之父,影响了数代管理实践的学者和企业家
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德鲁克:如何最大化利用企业资源?
领域: 组织学习质量管理高效工作 2021-09-21 09:30
摘要:企业的资源是有限的,但市场上对于企业产品的需求却是无限的。如何去判断市场上的竞品和自家的产品是否有前途?如何最大化的利用企业资源,创造利润?德鲁克明确了区分的标准,以及应对的方式。

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市场上的产品和服务数不胜数,各具特性和功用。这些产品和服务面向的市场和最终用途也成百上千,各不相同。

此外,顾客分类方法五花八门,向市场和顾客提供产品或服务的渠道更是林林总总。

为了最大化利用企业资源,企业需要谨慎地衡量每一项产品。

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一、产品诊断表与“沉睡的灰姑娘”

彼得·德鲁克在《为成果而管理》中总结,不管有多少产品、市场和分销渠道,其实都可以将它们归为屈指可数的11类,除了极个别的情况,它们足以涵盖所有类别。

这种分类大致决定了应该如何对待一个产品、一个市场或者一个分销渠道。

换句话说,根据这几个类别,便能对企业及其所有的成果区域做一个初步的诊断。

1、今天的主要盈利产品

这类产品通常对净收入有一定的贡献,而且往往比重不小,其成本负担比例应该不超过它们对收入贡献的比例。

它们的贡献系数虽然不是最高的,但也差强人意。

如果企业在设计、定价、促销、销售方式和服务方面进行大幅整改或变革,那么这类产品还会有一定增长的空间。

但即使加以改进,其增长也不可能延续太久,它们的贡献已经见顶或者快见顶了。

投给今天的主要盈利产品的关键资源总是绰绰有余。

其实,这类产品所占用的关键资源比例本该低于它目前对收入和利润的贡献比例,但它们似乎总是动用过多的资源。

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2、明天的主要盈利产品

明天的主要盈利产品既是可见的现实,又是一种应许。

它已经有了一个有利可图的大市场,而且已被广泛接受。即便不再对这类产品大动干戈,它在未来也会有巨大的增长。

它们的净收入贡献额和贡献系数通常很高,实际上一般都高于它们本该达到的水平。

由于这种产品表现得如此之好,人们会以为它们不再需要支持了。

这是最糟糕的一种做法——饿死机会来喂饱问题。殊不知只要现在给明天的主要盈利产品多一点支持和资源,它就能成为带来最大回报的产品。

这样就为竞争者腾出了市场,它们侵入后,既不播种也不耕耘,却可以大肆收获丰收果实。

3、能产生效益的副产品

这类产品的市场十分小众且独具特色。不过,它们应该发挥真正的效用,并在其市场中独占鳌头。

它们对净收入的贡献应该高于对销量的贡献,在成本负担中的占比应该低很多,占用的资源也应该是非常有限的。现实中它们大多都会是大批量产品的副产品。

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4、开发中的产品

这种产品要么正处在开发过程中,要么仍处在引介阶段,它尚待证明自己。但其巨大的潜能已是有目共睹,众望所归。

无论是在管理、技术上,还是在销售和服务上,开发中的产品都值得公司倾力投入。分配给他们的人力应略少一些,当然再少也必须比目前其营收可支撑的人数要多。

对于开发中的产品,真正要考虑的不是它们今天是什么或做什么,而是要保证它们不会变为所有产品类别中最糟糕的那一类——管理层自以为是地投入的产品。

5、淘汰品

这些产品可能算不上是问题,也无须企业诊断或处理,它们会自生自灭。

而接下来讨论的第二组产品类别则要棘手得多。

6、昔日的主要盈利产品

这类产品就像今天的主要盈利产品一样,销量往往很大,但已不再是利润的主要贡献者。

它们靠削价、大力度的广告和销售或者特殊服务,特别是针对小型和零散客户的服务来保住市场。

换句话说,它们的总收入相对于销量来说偏低,而为了保住它们在市场中的一席之地,需要处理的事务数量却有增无减。

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企业中的每个人都“眷恋”昔日的主要盈利产品,因为它是“造就这家公司的产品”。

但是昔日的主要盈利产品正在衰落,要不了多久它们就会被淘汰。

什么也阻止不了它们的衰落,试图延缓它们的衰落只会得不偿失。

7、有改进潜力的产品

一个产品必须满足许多苛刻的条件才符合这个类别的标准,并且它必须具备以下特征:

  • 量大;

  • 较大的增长机会;

  • 明显的领先优势;       

  • 极有可能取得非凡成果(如果改进成功)。


但它也有一个重大缺陷:

  • 该缺陷可以清晰界定;

  • 该缺陷比较容易纠正;

  • 该缺陷使产品的利润或增长潜力难以发挥出全部效益。


如果能把服务内置为产品的一部分,而不是作为“附加”部分和一项促销诱因的话,那么这个产品就可以成为令人赞叹的副产品,为公司带来利润。

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8、多此一举的专属产品

最好将它称作“不必要成为专属产品的产品”。这里所说的“不必要”指的是有多个“专属产品”,与其这样,倒不如只用一个主打产品带来足够销量以产生经济成果。

多此一举的专属产品有一个普遍特征——对每一位顾客或每一个市场需求,都有五六种不同的产品可以满足它们。

9、不划算的特色产品

不划算的特色产品是不能在市场上真正发挥经济效用的,它的差异化没有意义,因为顾客并不愿意为此付钱。

发现不划算的特色产品其实不难。由于顾客不肯为它花钱,它的盈利表现就不佳。

而且由于它也不是顾客真正想要的东西,投诉和服务需求就会很多。

10、管理层自以为是地投入的产品

这是应该成功却未能成功的产品。

但是因为管理层对这个产品深以为荣并且倾尽全力,以至于他们不愿面对现实。

管理层确信产品明天就会成功,可是明天永远不会到来。

而产品越是迟迟不能达到预期的成功,管理层就越是醉心于此不能自拔,投进去的关键资源也就越来越多。

管理层的自以为是通常还体现在下面这一类,也就是最后一类产品中。

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11、灰姑娘产品

这些产品一旦遇到机会,就能脱颖而出。

但是,它们却与靠自己的表现本应获得的支持和关键资源无缘。

20世纪50年代初,晶体管的开发者都是些美国公司,它们在当时的电子管领域都是利润可观的大企业,尤其是那些为收音机和电视机提供替换配件的公司更是如此。

新出现的晶体管具有与电子管同样的功能,但成本只是电子管的一个零头,而且重量极轻,且不耗电,也不占空间。如此看来,它肯定会对电子管产生威胁。

于是,我们便很容易理解为什么美国大公司的人觉得晶体管业务“还不到火候”,不能广泛应用。

然而,当时的这一状况对日本人来说毫无风险,他们认识到晶体管具有成本低、重量轻、能耗少、占用空间小的特点,这样才可能生产出真正便携式小收音机。

于是,日本人就拿走了美国的晶体管,并在此基础上在美国市场做大了他们的收音机业务。

如果一个产品没有援助却表现得超出期待,那它可能就是灰姑娘。

此时如果多给它一些关键资源,特别是分配给它一些优质资源,那么它的盈利潜力就能显现出来,至少它显示出的潜力会令所有人刮目相看。

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二、产品是否追加投入,从增量分析开始

不同产品的寿命是如此不同,不可能一言以蔽之。

有些产品的寿命只能持续几个月或几年。而有些产品,比如阿司匹林从出现一直到今天,虽然它所处的行业以瞬息万变和创新率极高著称,70年来它却少有变化,而且几乎没有衰落和被厌弃的迹象。

然而,没有哪个产品会长生不老。它们生命周期的形态总是相同的。

在婴儿期,产品要求你投入大量资源,却不会产生丝毫回报。这时的它实际上还称不上“产品”,只是一个“培养品”。

当它进入青春期时,每增加一美元的投入,就会给你带来若干美元的利润。

当产品步入成熟期并成为今天的主要盈利产品时,追加投入获得的增量收益则会大幅减少;在获取增量的成本达到或超过可以获得的额外收入时,产品就变成了昔日的主要盈利产品。

然而,管理层自以为是地投入的产品却直接从青春早期跨入早衰的暮年,开始走下坡路,即企业追加的投入超过它们给予企业的回报。

其实,企业在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降之前,就应该停止追加投入了。

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从生命周期上看,产品就是从这个点开始转变为今天的主要盈利产品的。

这是最佳点,相当于汽车最佳的行驶速度或飞机最佳的飞行速度——保持这个速度,我们可以从燃料中获得最大的效率,从资源中获得最多的成果。

增量获益成本的概念不仅适用于独立的产品、服务、市场或客户。对于某个企业或行业来说,增量获益成本的急剧上升通常不只是第一个危险信号,也是最重要的危险信号。

比如在美国的杂志业曾经出现过一个事件:

  • 在20世纪50年代初,美国杂志获取新增订户的成本急剧上升。但为了进一步提高发行量,许多杂志支出的费用一时间开始超过新增订阅费所带来的回报。

  • 很多人认为面向大众发行的杂志似乎能带来更多收入和生意。

  • 然而,这一危机在几年之内就令许多杂志纷纷关门,而且我们已经看到它还在席卷更多的杂志。

  • 大众杂志因为无法扭转增量发行带来的成本激增趋势,被迫陷入困境。


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三、结语

每天管理者的桌子上都堆满了问题,它们都在呼唤管理者的关注,却少有人告诉管理者哪些是要事。

对产品的理智分析,可以保证企业资源的有效利用,帮助企业聚焦机会,认识企业的潜力,为管理者做决策提供指导。

关于作者 | 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker):管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”。

文章来源 | “华章管理”(ID:hzbook_gl),本文整理自《为成果而管理》,作者彼得·德鲁克,机械工业出版社出版,内容有删减。

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