知吴不言 中国知识管理觉行者——吴庆海博士的深度思考
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吴庆海:面向业务的知识管理BoKM如何才能真正落地?
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领域: 知识管理组织学习高效工作 2022-05-13 09:30
摘要:很多人都会抱怨“知识管理与业务是两张皮”,但如何把知识管理真正融入到业务中去,一直是业界的一个难题。近几年在服务客户的过程之中,逐步总结出“面向业务的知识管理”BoKM的一些基本做法,如“画圈圈”、“连块块”、“挂点点”等,抛砖引玉,以飨读者。

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从事知识管理的人都有一个普遍的痛点:如何把知识管理真正融入到业务中去。

很多人都会抱怨“知识管理与业务是两张皮”。但知识管理与业务合一的境界,似乎永远是一个“别人家的孩子”,在江湖上曾经听说过,但自家就是做不到。

2002年,时任联想CKO的张后启,就提出过“基于业务活动知识管理ABKM(Activity-based Knowledge Management)”的思想。

2006年,我在西门子任职时,去德国总部看到中央研究院CT知识管理团队专门有一项服务内容“Knowledge-driven Business Process Improvement”,即“知识驱动的业务流程改进”。

最近几年,随着客户在“知识管理融入业务”这方面需求的增加,我们服务的能力与深度也水涨船高,对知识管理与业务合一的理解逐步在加深。

因此所谓的“面向业务的知识管理”(简称BoKM,Business-oriented Knowledge Management)的提法,也进一步成熟了起来。

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BoKM第一步:识别界定业务场景

我们说,面向业务的知识管理BoKM,其工作原点,一定还是来源于业务

就如同设计业务模式、规划战略路径、进行品牌定位,研发产品服务等,如果业务最终不创造价值,一切都是扯谈。

对于一名组织内推动知识管理的KMer而言,如果开始不知道如何开启BoKM,那么最有效的办法,就是找一个关系处得还不错的业务部门,老老实实和业务人员一起聊一聊。

可以先发散,再收敛。在交流互动的过程之中,思路就会逐步明晰起来,大家一起可以识别界定出一些“业务场景”出来。

所谓的“场”,意味着时间和空间;所谓的“景”,则包含了人物和情景。业务场景,则是组织为达成某项业务目标,若干角色在特定时空里所进行的业务活动的集合。

业务场景,可以简单通过“谁”,“在什么情境下(时间、地点、状态等)”,“为了什么”,“做什么”,“如何互动”这样一个范式进行表述。

不管怎样的公司,只要稍微深入做一下分析,都会发现许多业务痛点,自然就会圈出各种各样的业务场景。那些能解决让业务部门挠头的痛点,又可以让知识管理发挥其用武之地的,可以作为首选的“业务场景”。

例如我们在服务B公司时,与某试点部门的负责人及业务骨干进行讨论后,会识别出以下的一些业务场景:

  • “培养部门新人”场景

  • “提升跨战区/业务合作”场景

  • “打造部门知识空间”场景

  • “建立部门流程规范体系”场景

  • “提高产品模块化”场景

  • ……


我通常会把这一动作叫“画圈圈”,一个业务场景画一个圈,有大圈,有小圈,圈与圈之间还可以分级、嵌套。

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BoKM第二步:基于场景分析业务

确定好业务场景的“圈圈”后,则需要针对该场景对涉及其中的部门角色、业务活动、先后关系等进行梳理和分析。

我通常会把这一动作叫“连块块”。一个业务活动画一个块,不同业务活动之间的关系,可以用不同的箭头关联起来。在具体表达时,可以采用泳道图、EPC流程图、UML用例图等多种形式来进行展现。

在进行业务梳理过程中,如果发现其中有不合理之处,尽可以同步优化,一定程度上这也是在做“业务流程重构BPR”的工作。

这一块工作本属于“流程管理”范畴,但实际中,我们发现许多公司,在这一方面水平参差不齐。许多号称已引入各种先进管理体系的公司,一旦剖开来细看,还是会存在诸多可以提升改进的空间。

华为公司早在1998年,就曾斥巨资花费“天价”请IBM的顾问来帮助其构建IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等流程,此后依然持续勤耕细作二十载不辍,也是一样的道理。

现实中,遇到许多公司说“我们十年前就在做这样的工作了。”“换了一拨领导,又开始要做一次。”“画了一大堆的图,写了一大堆的文档,可是好像也没有什么用。”

业务分析工作年年做,可又很难一次做到位。为什么会出现这样的情景呢?

一家公司,如果拆开其全业务流程,往往都非常复杂。如果没有强有力的业务总体架构部门及资深有经验的专家来系统、长期推动这件事,而公司上下对业务建模的相关术语、方法技术、表现形式、接口定义、角色职责等又没有达成共识并付诸行动,这件事情是不可能做好的。

同时,随着市场变化,业务与组织经常会发生调整。之前梳理出来的业务流程模型,还需要与时俱进。牵一发而动全身!如果没有敏捷迭代的文化,就无法动态及时更新;如果缺乏监督控制的机制,也无法高效落实执行;如果没有精益求精的精神,更无法长久持续优化。

再者,当前市面上也的确缺好用的业务建模工具,类似微软Visio软件或Software AG公司的ARIS流程建模工具,在许多企业都用不起来,更不要说业务流程自动化、低代码软件开发等高难度要求了。在当前工具软件国产化大背景下,这一块无疑是一个巨大的市场空白点。

当然还有其它诸多因素,就不面面俱到,一一细谈了。业务分析及流程建模这件事,本身就是一项永无止境的艰巨工程,同时也是能够反映一个公司精细化管理水平的客观量尺。

但不管怎样,通过业务梳理分析,其最终的产出物,无论是业务流程图、业务指导手册,还是SOP、作业指导书等,其实都是组织里非常重要、有价值的知识资产,是KMer必须投入精力去关注的地方。

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BoKM第三步:基于场景梳理知识

待“业务模型”建立或稳定后,就可以开始知识梳理与分析的工作了。

这一步,其实是知识管理工作者真正贡献其专业价值的时候。

我们常会说:流程管道,知识活水。流水不腐,在广织密结的业务流程水管中,流淌的活水就是业务中的知识。没有管道的导引,水只能乱撒一地。

我们也会说:树之不存,叶将焉附。一棵参天大树,业务流程是树木的主干分支,知识则是树梢上的叶子节点。没有树干的支撑,叶子也无法独存。

许多公司经常会发动员工提交知识,组织的知识库里也存储了大量的知识。但是如果缺乏业务的主线脉络,这些散乱的知识没有串起来,就很难发挥出应有的价值和效用来。

因此,我们需要根据之前的业务梳理分析结果,需要基于业务活动,找出挂接其上的一个一个知识点,我通常会把这一动作叫“挂点点”。

~~后文还有2600字,将涉及知识「SIPOC」模型、推动后续知识运作、知识管理与业务三重境界等~~)

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