萬萬元培训 中国元培训的倡导者 ——王万洋老师的培训截拳道
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元培训时代的到来—让培训回归“元”点
领域: 组织学习战略设计变革转型 2022-01-21 09:30
摘要:数字化时代企业培训趋势的深度思考--总论篇

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《易经》曰:大哉乾元!至哉坤元!万物资生,乃顺承天。

元,意味着开创性,从无到有,最原始的母体状态,意味着一切皆空,也意味着一切都有的混沌状态。

当元宇宙的呼唤在过去的2021年开始资始,元宇宙像一个胎儿一样,在“元”的世界中开始孵化,随之而来的就是数字世界与现实世界的呼应,区块链、大数据、AR等数字化技术开始像武装钢铁侠的钢铁战衣一样,无坚不摧, 谁能有效驾驭,才是时代的弄潮儿。

当数字化转型成为企业2022年的重要命题,企业在数字化这个钢铁战衣面前,多少显得有些茫然无措,原本已经饱经风霜的、百战归来的佛系与躺平都无法对峙一招,数字化时代的潮流已经奔涌而来,企业不得不匆忙的赶鸭子上架式的进行学习和变革,可是从到底哪里下手?企业里的管理与从业人员是不是准备好了?

面对即将开始的元宇宙和数字化转型的时代,企业的人才如何与企业的数字化战略相匹配?企业的HR部门如何进行高效的数字化人才培养?企业文化如何与数字化战略结合,形成数字化文化建设?企业原本的员工能力素质模型这一培养范式是否能适应数字化时代人才的随需而变?

在元宇宙与数字化的世界里,企业培训部门应该如何进行数字化培训?数字化培训应该是什么样子?在越来越复杂的人才培养模式和培训技术里,到底如何回到原点,如何回到“元”点,穿越培训迷雾,回归培训的本质,回归企业培训的本质?

本文试图在新的元宇宙和数字化时代,为企业培训的趋势与未来做个总结和展望,同时试图溯源,回归元点,重新定义元宇宙或数字化时代的培训,那就是“元培训”

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元 培训---培训“元“时代的到来

笔者用一些关键词作为引子,在分别进行阐述后,再试图总结这些关键词背后的本质规律,从而为元培训的定义与概念做一个阐述和澄清,当然,作为一家之言,也希望有识之士,共同探讨。

据笔者的自身培训经历和长期服务于中国大型国有企业以及民营企业的经历,结合不同类型的工作坊经验,包括企业文化共识、战略目标达成、文化品牌萃取、领导力提升、企业文化大使培养和各类不同业务问题解决的行动学习项目等的总结,摸索出一些能代表企业数字化时代培训特征,供读者参考。

数字化时代,代表企业元培训趋势,总体可分为有效性、快速性和链接型三个方面。

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一、 从培训的有效性趋势上

企业培训趋势表现在如果让企业培训更有效,更实际和更落地。

我们称之为培训3.0时代,在培训1.0和培训2.0时代,更多的都是老师作为主角,以告知的方式来传递知识,具体知识能否在学员或者企业的工作场景中得以应用以及应用效果如何,这并不是培训师或者培训课程本身关注的。

然在柯氏四级评估中,也会有行为层面的评估,但是实际企业培训中,特别是单课形式的培训,还是停留在给老师或者课程打分的基础上,本质上还是满意度而不是效果程度。

中国的培训界和演讲界是没有清晰的划分,以至于很多人误认为那些搞演讲的人就是在做培训,中国很多做培训的实际是在做演讲的,都是每天在机场大师喋喋不休。

一旦大师出场轻则音乐激荡,重则美女鲜花相随的,以显示其水平高,和搞传销和成功学的很像,必须把自己搞成名人,像个电影明星一样,已经脱离了赋能于人的思想。

这种培训大师的培训更多的是一种以氛围营造,以个人的人设名声为流量吸引的商业模式打造,是在生意的层面上,已经脱离了培训的本质。

真实的以教育为本质的培训是苏格拉底、是孔子,是倾注心血在每一个企业的不同变化上,关注培训为企业解决实际问题为重点,需要综合运用不同的培训技术,需要独立完整的积极向上的人格带动,需要把自己放的很小,把自己和企业融为一体,彼此滋养,互相激发

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就像《论语》,弟子曰完孔子再曰,小的时候不懂,学语文时,遇到这种曰来曰去的,觉得很烦,现在才发现,这本身就是相互反思,相互讨论的现场行动学习和团队学习的过程

可是我们长大后,我本人是咨询出身,做过各种类型的咨询,了解咨询能解决的问题,也了解咨询不能解决的问题。

作为管理咨询师,我深知作为咨询师的切肤之痛:把报告熬油点灯的写出来,客户未必认可,员工也未必认同。那个时候我就在考虑:这100多页的PPT到底有何价值?

我又探索培训,发现传统的培训就是一个老师的独角戏,能把知识传递清楚也就算不错了,很多老师还觉得学员听不懂,那才能代表他的水平,确实啊,中国传统的教育就是这么过来的啊,本来无可厚非。

可是,上课之后,学员没学到什么,或者根本不明白老师在讲什么,你去问老师,老师还说:你这都不懂?

你瞬间怀疑自己的智商,这样的培训让自己听完了,让自己没有信心,同时对自己的工作没有任何指导意义。这样的培训又有什么用呢?

后来,我一直在思考:有价值的咨询或培训,好像并不完全在于其是否真正完整和系统,也不完全在于其是否符合某种管理理论,同时也不在于其是否是某个大师的言论和思想。

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而在于:

哪怕是一个微小培训的内容,通过培训师的一流的教学设计,可以帮助企业或者从业的人员改变点什么,是让企业内部发生变化的一种引导或者反馈,而不是宣扬培训师本身或者课程本身。

所以,回过头来说关于培训的有效性,必须脱离这种宣扬老师本身或者课程本身的思想,而是回归到以学员的工作情境、以工作问题为导向的课程设计,回归到以企业本身面临的真实问题为切入点的教学过程设计,我们统称为元培训时代的培训有效性趋势。

这种培训的有效性趋势可以用如下的几个“化”来分别加以说明:

培训战略化、培训人本化、培训业务化、培训问题化、培训行动化、培训定制化、培训学员化、培训精益化(具体内容在后续上篇中会逐一解释)

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二、 培训快速性趋势

在培训的快速性趋势上,我们越来越发现,企业对培训本身的要求越来越快速,这种快速可以归纳为从培训时间和从培训产出两个方面。

1、从培训的时间的快速性上

笔者在2011年到2017年左右,给国有大中型企业做培训,往往企业HR还能组织 2-3 天的培训,很多学员从不同的地方集中到省会城市,一起学习一段时间,有的学习项目甚至可以一口气做一周的时间, 这其中不乏中高层管理者。

随着时间的推移,在2018年以后,笔者接到的很多培训课程和项目,都是相对时间较短。比如原本需要2-3天才可以做的行动学习开题,或者文化共识营等,很多企业需要1-2天内全部完成,并且内容上、还不能有缺失。

也就意味着,原来需要2-3天才能做完的培训内容,需要在1-2天内完成,而且不能打折扣,这就需要培训师本身对知识的有效组合和对教学技术的重新应用,才能有效把握这个需求的变化。

线下培训,特别是中高层的线下培训,学习时间异常的宝贵,大家在繁忙的生产经营中,好不容易聚在一起,HR部门也好,企业业务部门也好,特别希望这种培训会高效和有价值,这就涉及到产出的快速性的问题。

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2、从培训产出的快速性上

在线下短时间,比如一天的培训时间,企业特别希望可以满足学院的多重需求,也希望培训的老师可以面面俱到,同时又能解决企业或者学员的真实问题。

这就是个非常矛盾的问题,一般这种情况下,我一定会和企业HR或者业务方,不断反复的确认需求是什么,要解决的问题到底是什么?

往往由于HR部门和企业业务部门的信息不对称性或者HR对业务的理解不够,会导致双方需求不统一,这时候就需要培训师多次和企业进行确认甚至是引领企业的培训需求,才能做好产出的准备。

以笔者给企业做的文化共识工作坊为例,如果在一天或者两天之内,通过工作坊的形式,引导学员对企业文化的优化或者重塑达成共识,就需要把企业文化的知识点和企业文化的引导同时加以设计,保证在传递知识的同时还要有效的产出。

很多企业是通过这样的共识工作坊来敲定自己的企业文化手册,那么就需要以文化手册的基本内容作为产出物,以终为始来进行引导式的教学设计。

并且要在7个小时内,有效的完成这些产出,这对培训师的教学设计和产出能力提出了非常大的挑战。

因为这种培训从一定程度上,并不是以课件为中心,甚至不需要课件,完全是以企业需求和问题出发的行动学习式教学,很多花招和形式上的东西都没有价值,必须在最短的时间内达到最大化的培训产出。

其实,到这个层面的培训师,应该已经不仅仅是培训师,更应该是培训的艺术家。

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3、从培训空间的快速性上

传统的培训都是在线下,点对面,一个老师对几十个或者几百个学员,面对的越多,就越像演讲。只有小班教学,才能进入培训的训练层面。

我个人认为,一个有效的线下培训,最多在 50 人,最合适的是 30-40 人,氛围和效果才能最佳的保证。

那么,在线下空间的快速性,就表现在如何快速的在这 30-50 人的空间范围内,最快速和高效的调动大家的头脑,小组内部的有效研讨,小组之间的智慧共享等。

让大家在以产出为导向的学习中,彼此融合,情感交融,文化塑造达到为培训产出的奠定基调的效果。

在线上培训中,如何快速的鉴别学员需求,学员关注的在哪些层面?在大数据的沉淀和积累下,捕捉学员的有效信息,形成数据化的快速迭代和痛点甄别。这在后面培训数字化的时候会再次提到。

培训,是时间和空间的艺术,培训师是时间和空间的艺术家。元培训时代,必须对时间和空间重新加以分配,才得以达到元培训时代的培训价值回归。

总结一下,培训快速性可以归纳如下几个“化”来说明:培训数字化、培训咨询化、培训引导化、培训工作坊化(具体内容会在中篇逐一解释。)

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三、 从培训的链接性趋势上

如果把培训比喻成一个人,那么培训像人一样也在自我成长。人在成长中会从接触自己的父母开始,接触完整的家庭系统,上学了会接触学校系统中的老师、同学。再长大会接触社会、职业岗位、公司领导等,以及会接触社会的政治、经济、文化、法律系统等等。

培训也和人一样,它的成长方向也会从内部线条化成长走向内部系统性成长再走向外部系统性链接。

一般来说,企业培训部门是为企业内部服务,就内部而言,是线条化的,HR的培训服务于各个不同的部门或者管理业务线条。更深层次一点的,可以进入内部系统性成长。

比如内部各个部门之间或者内部有经验的前辈和新一代的员工之间,建立更为有效的链接通道,完成彼此相互学习成长的可能。就好比孩子需要和父母或者兄弟姐妹之间更好的链接,这种链接会表现在知识共享、经验传承等方面。

企业到了一定程度,就可能会从内部系统性成长走向外部系统性链接的层次。比如企业的行业联盟化、生态化平台组织就需要有生态化的链接培训系统与之匹配。

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培训的内部和外界的链接系统,可以用如下几个“化”来说明。

培训跨界化--培训内生化--培训生态化

培训通路化--培训去IP化--培训共生化

具体内容会在下篇会逐一解释。

(本篇完 分篇章待续)

关于作者:王万洋,中国企业文化促进会/培训专委会秘书长,国有企业、企业文化管理测评标准建设专家库专家委员,阿米巴式跨界人才培养品牌(007)创建者。文章来源:王万洋老师原创,经授权转载。

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