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企业“人才倍出”常见的六大问题(附解答),建议收藏!
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领域: 组织学习流程管理高效工作 2022-05-30 09:30
摘要:人才是企业发展的第一生产力!本文精选了华为前资深高管,针对如何让企业人才倍出相关问题的精彩解答,特此分享。

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 1 

对中小型公司来说,没有大公司的“雇主品牌”效应,如何吸引高端人才,特别是重点院校的大学生?

答:首先,我们要清楚自己需要什么样的人,哪类学校是我们主要的生源地,我们一定要跟所匹配的几所高校建立好关系,然后年年去招聘。不要别人都去清华招,你也去清华招,人家给到 8千或1 万的工资,你却只能给6千,那你去都不用去了,地方都选错了,所以要找到合适自己的学校。

第二,基于公司的优秀人才建立素质模型,然后根据素质进行招聘。二类、三类学校就没有优秀的人才吗,什么是优秀人才?是根据你的素质模型来决定的,不是按照其高考成绩来决定的,而且素质模型本身跟你学什么专业是没有关系的,这个观念我们要建立起来。

清华、北大成就导向强的人比例会大一些,但不等于二、三类学校就没有成就导向强的人,一定会有的,只是可能比例会小一些。现在很多企业老板成就导向非常强,但可能他本身的学历并不高,并不是重点大学毕业,但并不妨碍他思维能力很强,可以驾驭很多优秀的人才,能够制定产品方向。所以,不等于一类学校一定会比二类、三类学校的人在素质存在很大差异。在统计意义上可能如此,但在个体上不一定。

举个例子,假如你跟华为的素质模型是一样的,你也选985,211的学校,但是你在薪酬上没有吸引力,那你肯定抢不过华为。那我们就往下找,在浙大、清华里,可能100 个人来面试,有 50 个人概念思维能力都很强,在二三类学校可能只有5个人的素质很好,那我们把这5个人找出来就够了。二类三类学校非常的多,我们每个学校找5个就够了。关键的问题你如何把这5个人找出来,方法、工具和效率问题是你要考虑的。

第三,针对这些人,要给他们讲清楚我们公司能够给他提供什么价值、提供哪些更高、更快的发展的机会,然后有效地去录用。

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 2 

在面试的过程中,如何快速识别候选人能力的真实有效性?

答:这其实是一个“道高一尺,魔高一丈”的问题。

首先,面试官本身的经验、能力比被面试者高两级的人,在面试的过程中很容易判断出被面试者针对某件事情有没有真正的做过。

其次,面试的过程中可以将被面试者引导到一个场景中,通过不断的追问了解其在某个特定的场景中是如何做的。比如,针对该问题是如何考虑的,如何一步步去解决问题,克服了什么困难,怎么规避的风险等等,在面试时要细细的追问。

最后,华为的招聘原则是让最优秀的人招聘更优秀的人。这一点很重要,所以面试官不是谁有时间就让谁去,而是要让最优秀的人去进行招聘,否则就算是工作了很久的“老兵”,也许他们自己都解决不了问题,那怎么去判断被面试者有没有能力解决问题呢。

摄图网_400391511_wx_创业失败(企业商用).jpg

 3 

如何规范新员工入职培训的流程?

答:新员工培训,一般是这四个目标:

第一,了解公司:介绍公司的愿景使命,建立其对公司的信心和动力,跟着公司走下去;

第二,理解文化:介绍公司价值观的含义,为什么坚守这样的价值观,例如华为会给新员工讲以客户为中心,分配要拉开差距,向奋斗者倾斜等等;

第三,了解公司规章制度:公司哪些红线不能碰,公司的合规等制度规定;

第四,融入中会遇到的问题:分为三种场景(社招、校招、高端人才),在融入公司、团队时分别会遇到哪些问题?踩过哪些坑?找一个成长比较好的老员工和先员工座谈,帮助新员工更快的融入。

摄图网_300109230_wx_创业企业的人用笔记本电脑为下次会议准备,同时喝咖啡,创意办公室讨论想法(企业商用).jpg

 4 

新员工培训时,如何将公司的文化融入到培训中,让新员工更好地了解和接受公司的文化?

答:在具体的企业内训或者指导过程中,我会跟企业说首先忘记文化这两个。为什么有的时候讲文化这个词太大,就是因为讲的很高大上。

最基本的是意识问题,职业人的意识、责任心等跟文化相关。

首先要改变他的意识,意识改变了,文化就自然能够认同那些高大上的东西。所以要从改变最基本的一些事情做起,比如成功意识,哪些不能任性,做不好就会被开掉,没有工资怎么养活自己,难道去问父母要钱吗?这是耻辱的。最基本、最实在的问题是从思考开始的,要以终为始。因此,要弄明白新员工入职后其思想意识上遇到的最大问题是什么,然后再根据具体的问题,设置课程体系,用多种形式来帮助他改变。比如团队活动、视频讲解、讨论、辩论赛、看电影等等,完成后每个人谈感受,最后老师点评。

其次,要清楚我们文化培训的目的是什么,不要因为每个公司都要有文化,所以我们也要做文化,就找一帮聪明人、文字高手,把人家的文化粘贴一下,画一些漂亮的动画框,拍一些高大上的视频,然而主管都不知道这几句话什么意思。所以,文化培训一定要结合场景,要接地气,要有故事性,要用员工听得懂的语言。

在组织里,每个领导都分享一些体现文化的故事,组织就他的场景。可以讲某个员工做的某件有价值的事情,这件事情就体现了公司的价值观。每个人讲的故事都不一样,虽然故事不同,但它最后指向的东西都是公司文化的导向。如果我们没有有冲击力的故事,没有能够影响和改变新员工意识的故事,那我们就没有文化。

最后,要促进和引导其行动。文化不是听完就完了,如果行动没变化,那这个文化培训就是失败。所以,还要让他知道作为一个成年人的责任,然后在此基础上引导他去挑战更高的目标,发展自己。

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 5 

如何复制人才,使得人才倍出?

答:这个问题实际上是干部梯队建设的问题,是新鲜人到班长之路的问题。

首先,我们要定义清楚,什么是人才,我们需要什么样的人才。特别对于小公司来说,大多是创始人自己在牵引方向,他是最清楚的。这个时候的主要矛盾是执行力的问题,而不是方向问题。因为前面有人领跑,我们只是跟随。所以在这个情况下,抓基层团队建设是最重要的,也就是抓十几个人的团队的建设最重要。一个班的建制里面,怎么去配合,有几种人就很重要了。华为在早期对班子建设就有很深的研究和考虑。在华为来看,一个班的建制里大概有几个角色,把这几个主要角色搞清楚,你才知道什么是人才,要到哪里去招。

其次,如何来复制人才?

第一,要有梯队、队形。 我们在大量招聘新员工的时候,发现他是可造之材,素质很好,很愿意学习,学习能力很强,这样我们可以花点成本把他招进来,当做兵王来培养,再给他配4个新兵,在他的带领下,经过半年到一年时间,这个新人就能够逐步成为一名新的兵王。只要这个通道打通了,我们的人才就起来了。

第二,对于不同层级人员的招聘,要清晰人力资源与部门负责人的责任和分工。而招聘的时候是要分清楚,到底招几个兵王?招几个老兵?以及招几个学校里的学生兵?这个分清楚以后,然后分通道去招,比如人力资源部就负责后面两种的大规模招聘,而部门长则负责把兵王找到。

摄图网_401778547_wx_人才招聘(企业商用).jpg

 6 

如何让有经验的管理人员将自己的经验快速输出,然后给大家进行培训呢?

答:第一,业务部门主管要重视这件事情,让他认识到培训是为了帮助他更好的打下市场。

第二,从一些有意愿做培训的业务主管开始做切入。很多业务主管其实是不愿意写材料的,高头大马去大砍大杀才是他的舞台,坐在办公室写材料是痛苦的,但总有一些人是有意愿,还有一定的天赋能够把课程做出来,并且在讲课过程中积攒成就感,越讲越好。这就非常值得我们去找到这些种子选手,然后不断地跟他合作,给予一些奖励、曝光、鼓励他,我们不可能让所有人都齐刷刷的听话,跳下战马写教材,得找那些有意愿的人,并给到他激励,这样可以让别人看到原来写教材做培训还可以得到公开表扬,甚至还有课酬激励,从而来引发更多的人愿意做这个事,否则很容易出现一种现象:HR 部门想强制业务主管跳下来把“武功”给写出来,但大部分业务主管很讨厌这么做,而且逼得紧就会越吐槽和反抗,甚至不理HR。

所以一定要找那些有天赋的、有意愿的人先动起来,给他一些表扬和奖励,逐渐地他的成功也会吸引到更多的人加入进来,渐渐的就有了一些资源,可以动起来了,否则,面对一大群业务主管,只能恨他们一个都不跳下来帮你写材料,你也没办法。

文章来源:公众号“华营管理私塾”。

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