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领导力基因:如何让别人自愿追随?
领域: 组织学习自我成长 2021-01-05 10:00
摘要:企业的发展中,总有一个问题引起我们深思:人们为什么愿意跟随你?领导力不是“强迫”他人服从,而需要他人的“自愿”追随。

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  • 最外层:跟着他有肉吃!跟着他能赢!

  • 中间层:跟着他有参与感、归属感,一起成长。

  • 核心层:我们为了共同看重的东西拼搏。


真正具备领导力的领导者,已经成为“稀有动物”。领导力从何而来?本文将就“领导力”和“领导力潜质”这两个概念的定义和相关模型阐释

有一个问题引起我们深思:成为优秀领导人不可或缺的要素有哪些?或者说“人们为什么愿意跟随你”?

在中国文化当中,对这个问题有一个相当普遍而浪漫的答案:因为领导者有“气场”。但是这个神秘的、让人困惑的“气场”到底是什么呢?人们的答案五花八门,有魅力、人格、影响力、信誉等,不一而足。

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一、什么是领导力?

首先,我们谈一谈什么是领导力?昨天我刚刚走访了一位CEO。这家公司创业不到两年,发展非常快,近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间,业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。

这个CEO和我分享说:“其实在中国现在的这么一种市场,我缺的并不是钱,也不是机会,更不是很好的一些点子、一些主意和所谓的业务模型。因为这些东西很多人都已经有了。我最缺的其实人才。”

这个CEO继续说:“如果给了我合适的人才,我非常有信心把公司的业绩做到比现在还高出3~5倍的规模。”所以,归根到底还是人的问题,这个道理谁都懂,谁都认可。

有人说,人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是,我说NO。人才不是你的资本,只有那些被激励起来,能够和你共同朝着一个方向努力的人才,才是你的资本。所以,人才的核心问题是领导力的问题。从一个方面来说,领导力它就是激励人才的问题。人才不是你的资本,被激励起来的人才才是你的资本。人才管理最核心的问题就是管理这些人才的领导力的问题。

那么,什么是领导力呢?在我们中国文化中,有一个非常有意思的说法:领导者之所以有领导力,那是因为他有“气场”。这个“气场”听上去很有意思,也挺浪漫,这么一个神秘的东西,但是听上去,让人很困惑,到底这个气场从哪里来,很多人都尝试着对这个问题来追究它的根源。

刨根究底下来,可能答案是五花八门的。领导力无非就是回答一个问题:为什么你的追随者要跟着你走?所以,有一段时间,我每次都会提出这个问题,你觉得那些下属凭什么要跟着你?他们为什么能够长期跟着你那么努力去尝试,去工作,原因是什么?

所以,从这些回答中,我们也得到了一些共同的类似的一些答案,我们把这些东西总结,反复的推敲,形成一个关于领导力的定义,在这里跟大家也做个分享。

用一句话说,领导力是关于如何激励追随者共同超越自我,达成更高目标的这样一种能力,它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。

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二、领导力的4个关键要素

第一个要点,领导力是一种激励他人的能力,这和管理是有所区别的。

第二个要点,激励他们做什么呢?实际上所有的领导力都是一种超越,都要实现一种超越。

所以,你激励的这些追随者,他们要超越一种目标,或者达成一种远大的、宏伟的目标,这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的,没有超越,也就没有领导力。

比如说,这群人,今年这样做,明年还是这样做,今年实现了一千万的目标,明年还是一千万,后年变成七百万,这个不具有领导力,所以领导力是一种超越。

超越也就意味着要达成一种更高的目标,超越可以是超越自我,也可以是超越他人,或者是超越周围。所谓达成更高的目标,可能是各种各样的更高,有可能是规模上的更高。

比如说,你现在实现了一千万的营业目标,明年变成一千两百万,后年变成一千五百万,这当然是一种超越,或者更高,但是也有可能是另外一种目标的超越,比如在同样的目标下面,它更高的利润。

也有可能是一种产品的创新,像大家都看到的苹果公司每年都在实现一些超越,不管来自于它自己,还是来自于市场的压力,每一个新的苹果手机的发布,所有人都在期待着它有一些产品的创新,革命性的一些东西出现。所以,这也是一种超越。

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这个超越可以和别人比,也可以和自己比。不管怎么样,这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。这也是领导力的一个很重要的要点。

第三个要点,它必须是共同实现这个目标,它必须是一群人在你的激励之下,能够大家一起来达成这种目标。而不是任何个人,更不是领导者自己达成自己的目标,其他人都在看马戏一样,看着领导者在那里努力。

所以,共同的完成这个超越,这也是领导力必备的特点。没有共同,那就不是领导力,哪怕你在前面跑的很快,可是当你回头一看,后面没有人跟上,就不是在激励。

第四个要点,领导力是领导者和追随者之间的一种人际关系,实际上跟人类其他的人际关系有类似的地方。这些人际关系都是因时因地因人变化的,它是一种动态的关系,而不是一成不变的。

所以,这层意思,在领导力的含义上,就是领导力对一群追随者有一种黏性和附着力,不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。

当一个领导者跳槽到别的公司,或者换了一个群体,他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。

所以,他得重新再来,甚至领导者和他的同样一群追随者,去年有很强的领导力,不等于你明年也有很强的领导力,因为一切都在变,别人在去年跟着你,不等于明年就会跟着你。

所以,领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系,这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点,这些不能是想当然,以前很好,以后就很好,你对某些人有领导力,对另一群人,未必也有领导力。

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三、领导力的3个层次

我们认为领导力其实讲的就是别人为什么要追随你,别人为什么愿意追随你。

回答这么一个问题,有五花八门的答案,无外乎把它总结成三个方面:

第一个层次,领导业务

别人追着你,跟着你,是因为跟着你有肉吃,什么叫有肉吃呢?就是跟着这么一个优秀的领导者,有业绩,有成果,有结果,大家跟着他是一个成功的团队,由胜利走向胜利。

在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越,实现它的业务上的目标。这个层次非常重要,这是第一个层次。

第二个层次,领导他人

别人跟着你是因为跟着你会有一种归属感,因为跟着你的这个团队,大家一起在做一些非常有意义的一件事情,这样的团队是具有黏性的。

大家都可以想象,当你的员工要离开你的时候,他们会非常的舍不得。当你要离开你的员工的时候,作为领导者也会舍不得,这就是一种归属感,这个归属感放弃了很可惜。所以,第二个层面,领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的这种人际关系,人际的黏性。

第三个层次,领导价值观

就是价值观的共鸣,我们叫它领导价值观。别人为什么要跟着你去拼,为什么这么努力?其中最根源、最核心的东西,是因为大家都在做一些大家都觉得非常重要的事情。

这些事情对你有意义,对我也非常有意义,是不愿意放弃的,不可以妥协的这些事情,所以大家有共同的价值观来走到一块,这个叫价值观的共鸣。

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四、领导力的4个要素

其实作为领导者有一些非常重要的特点,别人跟着你,第一是因为他不知道要去哪里?你知道要去哪里,你知道方向在哪里,你知道未来在哪里。或许你也没有百分之百的答案,但是你知道的比他多,你更有方向感,所以他才跟着你,如果你自己都不知道干什么,别人怎么跟着你呢?所以,领导者需要比其他的人更加具有远见卓识,要知道方向在哪里。

这个方向或许是团队的方向,或许是公司的方向,或许是行业的方向,他得抓得住大势,知道不只是今天、明天,还知道更长远的未来。所以,我们叫远见卓识。

第二,知道这个未来的方向,还得能够实现它,也就是所谓的执行力。

优秀的领导者还需要能够把这个梦想去实现,他需要不止站得高,看得远,而且能够脚踏实地完成他既定的目标,一步一个脚印带领大家朝前走,一起实现他们的目标。

所以执行力,或者高效执行,也是领导力的不可或缺的一个要素。

第三,我们讲领导力是带领大家完成一种超越。这个超越,不管超越自己,还是超越周围,既然是超越,必定是不容易的。你带领一群人去登珠峰,肯定不会像登香山这样简单。

实现困难目标的过程,必定会碰到很多障碍和困难。

所以,领导者碰到困难,碰到障碍,是天经地义、是必然的事情。优秀的领导者在困难的面前,都具有一个不可或缺的特点,就是他们坚韧不拔,他们能坚持,碰到困难不轻易的抛弃并能坚信他的目标。

第四,现在我们处在一个高速变化的、模糊的、很难定义的、复杂的环境。这样的环境下,更容易变化,比起以往的几十年的业务变化很难去琢磨。

所以,优秀的领导者他得机敏应变,知道什么时候该进行变革,什么时候该有所创新,什么时候能够掉头,能够转弯。

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我们可以看到,虽然只有四个要素,实际上要实现它一点都不容易,优秀的领导者能够在这上面做的好,不容易在哪里?听上去都是矛盾的,远见卓识和高效执行,远见卓识你就要能够做梦,能够站得高,看得远。高效执行,又要他脚踏实地的看到今天,看到明天日子怎么过。

所以,杰克·韦尔奇有一篇文章写的非常好,也非常的直白,优秀的领导者要吃饭,还要做梦。能够脚踏实地的保证我们眼前的我们的业绩能够实现,同时也知道未来的方向到底在哪里?有自己的梦想,这是一种矛盾。

第二对矛盾,我们看到,刚才讲的坚韧不拔,碰到困难和挫折不能放弃。

大家都知道这么一个故事,掘金的过程中,挖了9999镐,到最后一镐没有挖下去,就没有淘到金子,但是再坚持一下,你就完成了,这是坚韧不拔。可是如果方向是错误的,你坚持下去,越坚持越糟糕。所以到底什么时候该坚持,什么时候该改变,这个答案在哪里?

没有答案,这是一对矛盾,所以能够实现业务的目标,代表着在两对矛盾上,必须达到平衡,一个是站得高,一个是看得远,一个是坚韧不拔,一个是机敏应变,这两对矛盾是很难平衡的。

我们想在这里引用中国的一个阴阳八卦的一种理论,所谓远见卓识,站得高,看得远,像太阳一样,可以站得很高,可以照耀的很远;而脚踏实地,像大地一样的非常的坚持,所以是一个天,一个地,在阴阳里面是一个阳,一个阴。

坚韧不拔,就是一个很刚强的一种意志力,这是一种刚性,机敏应变,又是一种柔软的身段,所以一个刚性,一个柔软,也是一个阳,一个阴。这是有趣的两对阴阳组合。

如果在这两对的阴阳组合上面,能够艺术性的随时达成一种平衡,像你在平衡木上一样,就是一个优秀的领导者。这里,我们看到领导力是一种没有标准答案的艺术,别人在某些方面做的很好的,你简单把它抄袭过来,未必是可以的。因为一切都是因时间、地点、人物而改变的。

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关于人的问题,我们把这些方面总结成三个要点,叫建立关系、激励参与、培养人才。从建立到激励到培养,我们可以用一个简单的英文叫RED来很容易记忆。

1.建立关系

建立关系是内外两方面的关系。几年前我采访过我们中国的一个优秀的领导者柳传志,他有一个形象的比喻,领导者就是一条线,他周围的人才是珍珠,领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。

建立这样一种关系,实际上领导者的作用就在于能够把各种不同的内部、外部的资源都放在一起,把他们串在一块,然后大家来实现一个共同的目标。所以,建立关系显然这是一种领导力的必备要素。

2.激励参与

因为我们刚才讲领导力的定义就在于激励大家共同来完成一个目标。所以,只有激励大家一起来参与,一起来做,才具有领导力。而不是只有少数的人在那里完成。

3.培养人才

培养人才的重要性已被提到非常高的高度,有些人甚至把它当成领导力的唯一定义。培养人才固然很重要,但是培养人才是长期性的事情,所以不一定是把它单独的放高到那个程度上。

4.价值观的共鸣

这个是我们体会很深的一个要素,回到领导力一个最核心的问题,就是别人为什么愿意追随你,跟着你去拼,跟着你去打,最大、最强的一种原因,我们叫价值观的共鸣。只有在这个层面上的一种黏性,才是领导力最强的黏性。

我经常举例价值观共鸣的一些故事。比如《水浒》里面的宋江,比如刘备、刘邦等等这些人,他们的武功很强吗?不是,他们很会排兵布阵吗?很有战略技巧吗?也不是。但是,跟他周围的这些将军们,跟他的这些哥们比较,他们有一个不一样的地方,就是在于他们有很明确的价值观,他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。

这个问题在最近十几年的时间,在西方有人提出一个很好的理论,叫真我领导力。优秀的领导者,其实他能够在关键的三四个方面做的很好,而其他方面没有明显的毛病,没有明显的缺陷,那已经很厉害了。

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五、什么是潜质?

对于企业来说,在培养人的时候,如果能够挑选这些具有高潜质的这些人进行培养,自然也是事半功倍的一种做法,所以对于潜质的研究,这是一个很重要的话题。潜质是一个大家都在讲的话题,但是,我们这里要讲的是领导力的潜质。

前面谈到,领导力是可以激励他人完成共同的超越,大家实现更高的目标。那么领导力的潜质我们可以把它扩展成具有优秀领导力潜质的人,他就具有能够激励更多的追随者,共同实现超越,达成更高的目标,这样的一种可能性,这是一种潜质。

有领导力潜质的人在一个一般的组织机构里面,往往能够职位越来越高,以至于能够跨越他自己的职能和地位,成为影响全局的领导者。他自己的能力,能够由一个人的能力影响到更多人的能力,这种放大作用其实是领导力的一个提升或成长。

这样来看的话,什么样的人具有更高的领导力潜质呢?我们把他看成有几个方面:

1.具有很强的领导的意愿

他有想要当领导者的意愿。不是所有的人都想当官,当领导者的,因为当领导者要承担更多的责任、压力和更多的风险。而这样的压力,不是所有人都愿意承担的,所以,领导的意愿是一个根本的要素。

如果我们谈到优秀的领导者到底有什么共同的特点,你研究一百个,一千个领导者,他们每个人的个性,性格特点都不一样,他们的能力、经历可能也不一样,但是他们都有领导的意愿。

具有很强的领导的意愿,这是一个根本的意愿,要去改变也是非常不容易。

2.具有相关的工作经验

有各种各样的工作经验,也有各种各样的生活经历,成功过、失败过、痛苦过、欢笑过。在不同的职业、职能,在不同的地理位置上面,在企业或者组织不同的生命曲线当中,不论创业阶段还是成熟阶段,各种各样的经历都有,也有很好的教育背景,一些相关的经验,他都具有。

3.学习敏锐度

他是一个比较特殊的能力的组合,这些组合实际上就是能够使这些领导者在迅速变化的环境下面,可以很快的学习到新的东西。当他们没有经验,不会做的时候,他们可以很快学习,并把学习到的东西用到新的或者具有挑战性的领导力情境下,并能够获得很好的绩效。

这样一种能力,不只是能力,还有他们的一种意愿。所以,我们可以把刚才讲的意愿作为出发点,把相关的工作经验作为一种外因,学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。

他有了这些外因,有了这些机会,再有这些内因能够很快的把所看到的,所学的东西内化成为自己一些新的能力的一些建立,这两者的作用,使他的领导力的一步一步的提升。内外因的共同作用下,将领导力的潜质释放出来,这就是领导力的一个成长过程。

作者:林光明,著有《领导力基因》

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