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宫元年访谈-年底红包发给谁?述职述能拎的清
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领域: 组织学习高效工作思维模式 2021-12-21 09:30
摘要:年底了,企业绩效评估是必须的工作,梳理一篇相关文章,了解一下红包究竟该怎么发?

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本期对谈朋友:

梅子老师(王冬梅)

梅子老师,幸福传奇工作室专家合伙人,曾在500强企业、香港上市公司、国企和互联网创业团队工作近20年,专注陪跑创业团队4年,在企业转型、组织变革、组织效能、领导力发展、人力资源体系建设、投后企业辅导、高管团队教练方面有丰富经验。

image.png  宫元年:企业最重要的是年底都会做一个管理总结会,回顾上一年,决定红包发给谁,谁可以被提升......梅子老师讲的年底的述职述能,是我们通常意义上的总结吗? 

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:很多公司习惯年底做工作大总结,管理述职,有的是阶段性的季度、半年、有的甚至每个月都做,述职的方式大家都不陌生。但是一说到述职述能的时候,可能很多人不知道述能是怎么回事。

这个差别在哪儿?这里有几个关键点,1、述职是对一段时间工作本身的结果如何做汇报,大家围绕的是工作内容、工作目标和达成的情况。2、一般做述职汇报是管理者讲,做整个团队工作成果的汇报。

述能呢,不仅仅关注团队工作的结果,它还关注带团队的管理者本人。不仅仅看这个事情结果做得怎么样,还关注过程中这个管理者是如何制订目标、开展工作、如何解决关键问题、如何辅导团队、促进大家成长等管理过程......述能增加了关注人的维度,看见管理者本身的能力。

有道是兵熊熊一个,将熊熊一窝,如果团队领导者本身有没有能够发挥很好的领导力作用,不仅仅影响当前的业绩成果,对团队甚至对组织未来的成长都至关重要。在述职述能中,设置了一些标准环节,就是要求管理者讲他本人,对工作是如何考虑、如何说的如何做的,而不是在通常的述职汇报中,把自己和团队做的事情混为一谈,避免了人们本能更愿意说自己做得好的部分,不好部分就轻描淡写或者是囫囵带过。

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我们帮助一些团队做述职述能,强调系统性、结构性。我们有标准的报告模板,提前培训,让汇报人提前准备,包括从个人到团队,从团队到业务,从业务到组织,从现在到未来,让大家在这个过程中自己先深度思考自己的工作本身,然后要站在整个公司战略的角度去考虑他的工作,做一次系统性结构性战略性的复盘和规划思考。

image.png  宫元年:述职述能形式上是怎样的呢?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:形式上在不同公司组织的安排会有一些差别。

参与人员上,有的公司是总经理和外部顾问作为评委,总经理直属的高管来汇报,过程中,主要由顾问和总经理提问,并且可以有比较深刻的讨论。这种组织往往是总经理直接管的深和控制比较强的组织。

如果团队分级分层,参与者可以是整个管理班子、总经理和外部顾问。这个过程的述职述能,也是管理团队的一个系统性赋能过程。好处是:1、对汇报人的工作和能力全面评估;2、团队一起掌握一套工具方法语言,用于将来组织内部的选拔和评估;3、组织人员之间有机会深度交流讨论,促进了核心班子对公司标准和关键人的共识。管理团队通过这个形式有机会做一些横向的信息交互,还促进了团队建设。

我们在现场会让汇报人先讲,呈现他的想法,然后进行关键问题的提问。外部专家从体现个人的核心能力角度提问,业务上级总经理或管理班子,可以围绕业务的规划和未来方向提问,全面去了解汇报人,形成评估意见。

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image.png  宫元年:这相当于是一个复盘的能量场,对人、对事进行评估。原来大家对述职的理解,就是看这事儿完成的怎么样,都是数字以及事实。 现在的是可以让我们看到对面的这个人全面的能力,即这些数字后面的故事,管理风格,团队建设等。对于一个人反应出来的数字结果和能力,最后的评估结果是哪个比重大?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:这是个好问题。这里有一个管理假设是:业务结果好,不一定是过程好,能力强。为什么?尤其这几年我们越来越感受到,结果的影响因素非常多,有时可能当时运气好或方法对,下一次同样的事情或者同样的方式却老失败。环境快速变化,从公司发展的角度来讲,需要的是可复制的成功,这次好下次也要能好,现在好未来也要能好,这样我们才能保证一个组织可持续的业绩发展。因此我们不仅要看结果,而且要去看促成结果后面的因素,就是关键负责人的核心能力。

管理者要从两个大维度综合看,一个是绩效,一个是能力。能力还分为现在的能力和未来的能力。未来的能力叫潜能,是第三维。在不同的组织,我们要根据公司当前的痛点、重点和业务的特征进行设计,当前在绩效的期望和紧迫性更高,那可能在这个比重就加大;如果现在绩效相对稳定,公司面临着变革、业务的拓展,或者是要改变以往的做法,那在能力甚至潜能上面要增加比重。

一般在做述职述能前,根据我们每个组织当前的业务阶段特点、管理关注的重点、想要去达成的目的,这几个方面因素一块来去设计评价标准。形成评估意见,一方面源于汇报内容的准备,还有对现场问题思考和回答,在这个过程中对人综合评估和反馈。通常工作结果比较容易看见的比如,销售额、利润指标、抢占市场的份额,这些都比较容易衡量,难的是识别背后的能力,通过述职述能过程,让管理层一起看见了。

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image.png  宫元年:那做这个述职述能之前,需要做什么准备?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:一般要做两个准备工作:1、确定评价标准和汇报结构化要求;2、汇报人先要自己做一个系统性的梳理和思考,准备报告。开始之前,我们给大家模板的时候都会给一个提前的小培训,介绍怎么做,会有清晰的指南。

 image.png  宫元年: 要求的六个部分具体都包含哪些内容?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:1、个人的自我呈现;2、要求分享真实的管理故事;3、在过去一段时间的工作成果总结,亮点和不足;4、对未来工作的规划,关键目标的策略打法;5、未来团队人员的规划考虑;6、在组织中的发展和成长。

具体要结合管理需要来调整和设计。

image.png  宫元年:这个评估非常必要,可以帮企业更多维度地看人。比如一个负责销售团队的领导,如果业绩达成了。我们能够想象就是一白遮百丑。而反过来,如果业绩达不成,那可能会比较难受了。述职述能,可以帮企业看清数字和绩效背后的原因。 

说到业务的连续性,我们都希望从数字背后看到可复制性。第二,我们希望从数字的背后体现一个人的能力而不只是运气层面。运气可能会有一次,两次但不可能多次,但也有可能抱住了一个大客户,运气就一直好了。你认为你们在评估过程中怎么看待这个问题?

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摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:这是一个很好的视角。这也是我们这些年发现为什么越来越多的公司要去全面审视自己的核心团队能力,用述职述能代替传统述职。搞定了一个大客户,能运气一直好太幸运了,这个过程中,如果对大客户的开发上有策略,他还能开发别的大客户。如果是说业务管理者主要是靠阶段的运气、或公司资源去做的话,那这个资源给谁可能差别都不是特别大。 比如同样做大客户做的好,策略上是否有前瞻性,提前去做准备或培育。现在教育行业的危机,寒冬一来的时候,主要依靠教育相关的业务可能都面临灾难。可能有些未雨绸缪的,已经做了很多转型的准备。有的虽然有心理预期,但准备的能力弱。有的等来临了才发现,连掉头都来不及了。这些就直接影响到一个业务板块甚至一个公司的发展存亡。

image.png  宫元年:随着我们这些年因为外部的行业发展不确定性,变化性特别多。同样的外部环境,如果一个人过去业绩做得好,持续多年业绩都做得很好。

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:那这个人业绩背后一定是有他的核心能力的,能复制应用。并且这个可复制的能力,要能够去转移赋能给团队。过去做得好的一些打法做法,当环境变化时,也能够快速学习、采取新的策略应对不确定性,这些就是我们刚刚说的应对未来的能力,就是潜能。

image.png  宫元年:我觉得能力提升就像每天练肌肉一样的,它是一个功课,可能要天天去练。你不练的话,可能你的肌肉就又松了。能力的打造,除了勤奋和时间的积累,还讲究科学的方法。方法是我们通过科学数据研究和量化,用在人的管理方面。所以,我们通过对可复制因素分析,总结出每天的工作的基本动作及方法的使用。它量化出来之后,改进和提升是有方向的。比如,你每天做多少个动作,多做哪些动作等等。我们通过这样的一个过程,实际上是帮对方看到自己,可能他自己都不曾认真分析过的这些行为和结果的必然联系与科学。管理就是这样一个将科学和艺术运用的张弛有度,解构成功的结果,量化日常工作,学习复制开创更新。

 摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:你刚才讲的练肌肉这个打比方特别棒。用述职述能的方法,每半年或一年定期去做团队的盘点,这也是组织在不断练肌肉的过程。总经理通过这个过程,让所有的核心的管理者们,能够不断的用一个结构化的方式去训练,去回顾优化业务管理和组织管理,持续的系统的提升组织能力。

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image.png  宫元年:说起组织能力,我想起杨国安教授的杨三角观点,一个公司组织能力有三个方面,能不能,愿不愿,让不让。解决了能不能和愿不愿的问题之后,组织的本身的机制让不让,还是一个非常重要的一环。

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:在整个复盘的过程当中,我们会要求CEO是全程参加的。我们会建议CEO不发言,全程倾听。在这个过程中,CEO能够全面审视他这个组织的整体能力,看到公司的是系统性的机制问题,还是哪个局部环节比较弱。

image.png  宫元年:CEO会从中发现一些制度上的问题,能够发现并去做一些积极的反馈修正的案例,能否分享一个?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:我们一个客户是一个比较大的集团性公司,在述职述能过程中,我们发现财务整条线的人员都展现出一个共同的特点,参加的高管马上意识到是他们公司的体制机制和前后台的分工问题造成了整体性问题。如果CEO在现场,他一定是会看在眼里,其实他更能够看到公司总体以及结构方面的问题,是人的问题还是流程的问题,文化的问题,甚至有助他审视公司的战略目标。

image.png  宫元年:你刚才就说了一个,这个兵怂怂一个,将怂怂一窝。有时侯,老板其实是最大的问题,关键是平时没有人给他这些负面反馈,或许是没有人敢这么做,尤其是大公司。

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:是的。CEO是在从全面的视角照镜子,当他对他整个组织的整体自己做了一个全面的审视和看见了之后,有的组织做盘点之前,老板看到的是目标怎么大家都达不成,不满意,他根本还没有看到问题根源在哪?盘点后他就知道要从哪里去入手了。

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image.png  宫元年:对。你会跟比如说,老板会针对这样的一些结果给他们做一些回馈吗?根据这个结果做一些这个总结,比如针对重要的普遍性反映出来的问题,跟老板进行讨论。 

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:是的,一般我们要结合目标来做总结和反馈。比如:

一、目标是要评估管理人员的领导力,会后会给本人反馈和发展建议,对于被评估人现在和未来要承担的关键工作而言,哪些是优势哪些有差距,或者任用风险,给到本人一些发展提升的建议。

二、目标是选人,企业要去做一些业务变革或者新业务需要选人,可能CEO原来心目中有人选,但是不知道是否合适,或者原来没有人选。我们会给用人建议,有没有相对更胜任的,可能的风险,班子人员特点怎么搭配,或者确实没有合适的,建议启动外部招聘、储备和替换的节奏。

三、目标是淘汰不合适的人,关键管理岗位人员不合适,影响的是一个团队,老板知道但是下不了决心,就一直拖着。这个过程会让高管团队都集体看见,就像跑马,大家都出来跑,这时候他跑得动跑不动他自己就知道了。管理决定容易共识,没有太多争议,本人也能明显地感觉到自己的能力在团队中的位置,有的人会积极自己做调整,更容易接受公司的调整安排。 

分享一个例子,客户CEO想找一位能协助自己全面推动在公司的一些关键事情落地的助手,之前招聘了很久没有合适人选。做完述职述能之后,有两个高管主动申请要同时承担总助的工作。一下子有两个高意愿度的候选人。这两个人都提出来要做,但两个人的驱动因素不同,其中一位高管管理经验丰富、业务能力也不错,但是他这几年越来越佛系,通过述能,他一方面看到公司的要求,同时自己最近两年没有提升,感觉到有强烈危机感,主动找CEO申请加码多担工作。另一位高管,很关心公司发展,但是他一直关注对外,对内参与少,通过述能过程,他看到了自己的局限性,所以他说我愿意来去把这块事情也给担起来,要调整一下我的精力分配,要多了解公司内部管理。总经理从之前没人用,到一下子有了“选择的烦恼”。 

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image.png  宫元年:刚才你说到述职述能的应用可以在很多方面,还有哪些其他应用场景和作用吗?

摄图网_1639970386.jpg  王冬梅:比如:

一、一些传统的企业管理人员平时很少做系统性的学习,通过这个过程,看到自己的成长状态,看他自己哪些需要提升的,积极学习,而不是原地不前。

二、还有一些企业推动管理文化变革,以前特别强调遵令执行,按照公司的要求去不折不扣的执行,现在公司希望加强创新,对管理人员的能力要求变化了,在这个过程中,原来有些执行特别好的人可能不适应了,他不理解,怎么我以前是优秀的现在靠后了,这个过程他会深度感受公司的要求,同时他不仅看见自己还能看见别人做参照。

 三、过程中有一定压力的,汇报人会经历一个高度聚焦和紧张。有人会后说,我受到了一次特别大的震动,有些问题我怎么没有想过呢,我想改变,我要学习。平时可能老板大会小会要求讲好多遍了,大家也不动,通过这个过程,大家有了运动体感,促进意识改变、行动力提升。 

image.png  宫元年:回归到组织能力打造,这些都做围绕着组织的目标,同时也能够更加公平地被看见和理解,满足组织成长的需要。(本文完)

元年访谈,期待听见好故事

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