彼得·德鲁克 现代管理学之父,影响了数代管理实践的学者和企业家
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德鲁克:充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的
领域: 战略设计变革转型领导力 2022-04-19 09:30
摘要:有效的管理者知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

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一、要用人所长

管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。

重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献,这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。

这样的管理者成事不足,败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

过多考虑人的短处,会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。

能力特别强的人既不需要组织,也不想受组织的束缚,他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人,只是具有若干长处,何况我们还有缺点。

但是我们可以设置一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之,我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

一位优秀的税务会计师,自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中,他可以自设一间办公室,不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效,而人的短处可以使其不产生作用。

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所以,这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。

这层道理谁都清楚。可是,为什么世间的管理者很多,而真能发挥他人长处者却不多?

原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某一个职位,再物色人选来出任该职位。其结果,自然难免都是平平庸庸的人选了。

要避免出现这一错误,最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法,这也许比原有的错误还糟,除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。

为什么“因人设事”不能解决问题,是因为组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。

我们要坚持因事用人而非因人设事,还有一个微妙的原因。因为只有这样,我们才能为组织提供所需的各种人才,也只有这样,我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异,内部关系也才能保持以任务为重心,而非以人为重心。

衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。

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不然的话,我们就会只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候,我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”,而不会考虑“这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色”。

因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要凭公平和公正,否则就会赶走了好人,或破坏好人的干劲。同时,组织也需要各方面的人才,否则将缺乏改变的能力,也将难于得到正确的决策所需的不同意见。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?

大致来说,不外有下面四个原则。

1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任

职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

一个例子:在今天的跨国大企业中,设置了专营国际业务的副总裁的职位。起初,这一职位也许还能找到理想人选,但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度,也许是成长到总公司产销总额1/5以上时,国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题,不是应按产品类别来调整组织(例如荷兰飞利浦公司所做的),便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。

有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

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2、用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广

这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

然而,许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出的人选,都是普通人。

而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动非常剧烈。于是,一位本来“绝对适合”的人选,可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严,才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

3、第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么

换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才,特别是知识工作者的理由。其目的,就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。

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有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

  1. 哪方面的工作他确实做得很好?

  2. 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

  3. 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

  4. 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?


  • 如果愿意,理由是什么?

  • 如果不愿意,理由是什么?


这样的考评方式,显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

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4、第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短

所以,有效的管理者会问:“这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不必犹豫,而沿用此人。

从一方面来说,今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域,不必像过去一样要迁就工作的需要。但从另一方面来说,年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了,因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。

这种情况下,个人更需要得到适当的指导,好帮助他们发挥长处;组织中的各级主管也更需要用人唯才,并致力于发挥人们的长处。

总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

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二、如何管理上司

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处,这也是非常重要的。

实际上,运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。只有如此,身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人(然而年轻的下属却不容易有此了解)。上司既然是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。

有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

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人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。我们面对“读者型”的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

正因为人有上述的各种类型,所以要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及的,与其说是“提什么建议”的问题,倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。

换言之,向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。

俗语说:“观人易,察己难。”观察别人,我们都是“专家”。因此,要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

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三、充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。

当然,有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈,不能做事,但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前,所以别人感到非常严重的限制,在他们面前却都烟消云散了。

进一步说,发挥自己的长处,对自己的能力和工作习惯,也有同样重要的意义。有人做事,需要先有一个详细的计划,换言之,他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手。

但也有人一开始就做,最多只要先拟订几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼,但也有人凡事都心急,没有到期就先交卷了。有人是属于“读者型”,也有人是“听者型”。自己的工作能力和习惯,自己最清楚,就像是自己习惯用左手还是右手一样,各人都一定有自知之明。

但是这些习惯都只是表面的,无所谓好,也无所谓坏,大都是反映一个人的个性,反映他对客观世界和对他自己的认识。不过,即使是表面的,这些工作习惯也事关有效性。而且这些习惯,大部分都可与任何种类的工作相适应。有效的管理者都能了解自己的类型,配合自己的习惯而行动。

重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。

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有人适宜单独行动,从头到尾一手包办。也有人擅长谈判,特别是进行情绪激烈的谈判,例如劳资合约之类的谈判。在这方面,往往需要预测劳方的对策,有人料事如神,有人却常常判断错误。

在讨论一个人的长处和短处时,人们很少考虑到上述这些情况。他们想到的通常只是针对一门学问的知识,或一种艺术才能。

但是,人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。

在一个组织中,有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”。尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。

而且,有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。

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有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。

这就要求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样,管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

关于作者 | 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker), 管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家。
文章来源 | 公众号“领教工坊”,摘编自《卓有成效的管理者(珍藏版)》,机械工业出版社。

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