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阿米巴模式激辩之下,中国企业该如何实践?
领域: 组织学习变革转型高效工作 2021-07-19 09:30
摘要:什么是稻盛哲学与阿米巴模式,两者之间又有什么关系?最后给中国企业实践提出的几点建议。

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对于中国企业界来说,稻盛和夫这个名字应该是耳熟能详的。1932年出生的稻盛,这位89岁的老人,曾经先后创立了2家世界五百强(京瓷与KDDI),并在78岁时临危受命拯救濒临破产的日本航空,并在第一年就扭亏为盈。稻盛和夫被誉为日本经营之圣。

他的哲学影响一大批日本企业家,包括曾经的日本首富孙正义。在中国,稻盛先生同样有着众多的粉丝,所出版的书籍的中文翻译版本也常年热销。包括马云,任正非,张瑞敏等企业家对其经营哲学都十分敬重。

本文两位作者都对日本的管理模式和西方管理模式的碰撞颇感兴趣。李平教授曾在日本东京立教大学做过访问学者,也在京都大学、大阪大学、北海道大学、东北大学、一桥大学、神户大学等地做过学术报告,并与这些大学的著名教授合作研究(例如,野中郁次郎、Toshio Yamagishi)。

丁威旭博士与稻盛先生的渊源来自他的那段日本留学经历。他在日本立命馆大学的两位博士导师都在稻盛先生资助的稻盛和夫经营哲学研究中心任职,青山敦先生(Chief Director)与崔裕眞先生(Director)都在这个研究中心任职。青山先生的爷爷(青山政次)是稻盛先生的良师益友,也是稻盛先生创业的赞助人和京瓷的第一任会长。

稻盛哲学是稻盛先生一生总结的实践智慧,强调远大目标和利他。阿米巴是京瓷独创的一种经营模式,旨在赋予各个阿米巴领导高度自由和独立财务核算,并让每一个一线员工都成为主角,实现全员经营。这种模式后来被稻盛先生带到KDDI和对日航的管理,并获得了成功。

这篇文章我们将简单阐述稻盛哲学与阿米巴模式,并提出两者之间的关系,最后提出给中国企业实践的几点建议。

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一、稻盛哲学

在2020年,丁威旭博士和稻盛和夫管理咨询(北京)公司的曹岫云董事长有一段长达2小时的Zoom采访。曹先生认为稻盛哲学可以用四个字概括:“敬天爱人”。

“敬天爱人”出自日本维新三杰之一的西乡隆盛之口。稻盛先生将之作为京瓷的社训。“敬天”表示依循自然之理,人间正道,与人为善。更通俗点来讲,就是稻盛先生常说的“作为人何谓正确”。“爱人”则表示体恤他人,持有利他之心。

需要明确指出,我们并不认为稻盛先生是在道德说教,让人们用“利他”做道德评判或道德绑架。做企业寻求利益是正常的,也是必不可少的功能。我们更愿意认为稻盛先生说的“利他”是在考虑自己利益的同时,也考虑他人利益,做既利己又利他的事情,正所谓“义利合一”。

这与日本商业之父涩泽荣一先生的《论语与算盘》的理念高度一致(此书是涩泽荣一商业智慧与处世哲学的集大成者),也是德鲁克所始终大力提倡的企业使命。我们认为,这才是王阳明致良知”思想的本质与精髓,至少在日本企业界就是如此解读。

稻盛先生晚年以稻盛财团创办了“京都奖”,用以表彰对人类科学和文明发展作出突出贡献的人。这就是稻盛先生利他之心的重要实践,即做对他人和社会有益的事情。这与德鲁克所提倡的“做好业绩”(doing well),还要“为社会多做好事”(doing good)高度一致。

日本管理大师野中郁次郎先生近期一直在稻盛和夫经营哲学研究中担任顾问。野中教授和哈佛大学的竹内弘高教授在2019年出版了一本《The Wise Company》的书,稻盛先生是实践智慧领导者(wise leader)的代表。而实践智慧最重要的一点是需要领导者做出决策符合集体利益,也就说领导者的决策在自利的同时也需要利他。其实在后来的研究里,从博弈论的角度,争锋相对的互惠利他是连续博弈的最优方案。

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二、阿米巴模式

阿米巴是将公司细分成多个具有独立会计核算体系的小单元。这种将大企业拆小的方式有几点好处。

 第一,小单元的组织灵活性较高,组织应对风险时候可以随机应变;

第二,这种模式以“阿米巴”领导为核心,让一线员工全员参加组织经营,提高员工积极性。

阿米巴模式和国内海尔的“人单合一”模式共同点在于将大企业拆小,提高组织敏捷性。不同点在于,京瓷的“阿米巴”所有权都属于京瓷集团,但是海尔的“人单合一”小单元相当于组织内部创业,海尔按不同出资比率构成新的小微企业。

但是,很可惜的是,国内很多企业都去学习模仿阿米巴模式,但是真正成功的并不多。如果任意一个小团体由于自主度高,很难确保他们不自私自利,追求小团体的利益最大化而忽略企业整体利益。然而任意一个小团体的自私自利就很容易造成整个系统的崩塌。

稻盛和夫先生也意识到阿米巴模式的诸多劣势。所以,我们认为企业只是去学习一个新模式(阿米巴),而忽视构建阿米巴的底层逻辑(稻盛哲学)是典型的买椟还珠。当阿米巴模式没有稻盛哲学支持,就仿佛丧失了灵魂。所以有必要进一步阐明稻盛哲学和阿米巴的内在联系。

此外,“阿米巴”模式(类似小前台)还需要企业“运营中台”(其实就是共享平台,首先对内,但也可开放对外,其核心内容是所有可模块化、可复制的具体能力包,可供小前台灵活定制配置组合),以及“战略后台”(核心是战略方向与文化价值观)的大力支持,这样才能发挥小前台对市场反应灵活机动的敏捷性与大中台,以及强后台,对资源组合整体布局的可持续性两者之间的阴阳平衡。

正所谓,要让听得见炮火的人能够呼唤炮火,就需要他们身后强大炮火的支援,而不是小分队单枪匹马独立作战,变成被敌人各个击破的散兵游勇。

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三、稻盛哲学与阿米巴模式的关系

稻盛哲学强调企业领导者的“德”,即领导者做出判断是基于集体利益,但是战略上采用阿米巴模式将大企业拆小,但是这两点是矛盾的。因为一个企业目标上需要整体观念去追求集体利益,但是战略上却需要企业分散成各个小团体。这两者是存在矛盾关系。

如果去追求集体利益,就会削弱各个分开的小组织的自主度。反之,如果追求各个组织自由度,就会存在组织一盘散沙的风险。这也是阿米巴模式应用的最大痛点。

如何让每个阿米巴不至于和整体目标背道而驰?通过京瓷的成功案例可以发现,其实需要很强的京瓷哲学作为基础支撑,也可以说是需要稻盛和夫哲学作为基石或根基。通过不断培训,让‘利他’意识与利己的自然趋向有机融为一体,成为一种组织文化的价值观共识。这样才能把每个阿米巴小单元串联起来,确保他们不会偏离组织的整体战略方向。换言之,如果缺乏战略后台所提供的战略方向与文化价值观的指导,阿米巴模式就没有灵魂,也就一定失败。

所以,这也是阿米巴模式应用的一个难点。如何解决关键在于让每个阿米巴不至于和整体目标背道而驰。通过京瓷的成功案例可以发现。其实京瓷有很强的京瓷哲学作支撑,也可以说是稻盛和夫哲学为基石。通过不断地培训,让‘利他’等意识成为一种组织文化和共识。这样将每个阿米巴小单元串联起来,确保任意一个小单元不会跑偏。

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四、对阿米巴的中国实践的建议

我们曾对阿米巴模式展开过多次讨论。我们并不认为光去模仿阿米巴模式就能成功,也不是所有的企业家能如稻盛和夫一样通过人生经历形成完整哲学体系并能多次成功运行。

我们建议企业在架构设计上更加灵活。在采用阿米巴模式时候,搭建“共享中台”,将所有可复制、可模块化的资源与能力整合在一起,变成一系列可以灵活组合的实操工具,以便阿米巴前台敏捷机动,为多元市场应用场景提供定制的解决方案,最大满足顾客最佳体验。这样可以大大提高组织效率,并能在运用阿米巴的灵活性的同时,保持组织整体长期有效运营与成长。

最后,有必要再次重复,稻盛哲学是阿米巴经营的根基,分散的各个阿米巴通过稻盛哲学而彼此相连。厘清稻盛哲学和阿米巴经营之间的内在关系非常关键。此外,在中国企业实施阿米巴模式时还应该根据自身企业情况具体优化,这样才不至于“形似神离”。阿米巴经营的文化根基与战略根基与“战略后台”密切相关。因此,阿米巴项目化前台、“共享中台”与“战略后台”三方面共同建构未来生态组织的“三台架构”。

作者丁威旭、李平;文章来源:《领教工坊》公众号平台,ID:ClecChina。

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