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华为三十年的成长,多亏有了这套活力引擎模型
领域: 组织学习战略设计变革转型 2022-04-12 09:30
摘要:“企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外部交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。”

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三十年河东,三十年河西。2017年是华为成立的第30年,任正非重提华为如何避免熵死。光明之矢,正是要让华为避免走向熵死的黑暗。

封闭系统终究是要熵死的,没有活力的封闭企业必将灭亡。任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎?

企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外部交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。

下面的华为活力引擎模型是作者对过去华为实践的观察,供大家一起探讨。

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△ 任正非以耗散结构为基础,打造华为活力引擎模型

开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战,无需为企业刻意营造非线性环境。因此,本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

  • 一方面,华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性,使企业逆向做功,让企业从无序混乱转向有序有发展。

  • 另一方面,华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性,从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量,为企业带来有序发展的外来动能。


下面为了方便叙述,作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。

企业宏观层面,把华为视为一个生命整体,要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作,解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

个人微观层面,华为是无数个体的人,重在从人力资源管理角度,探索如何激发生命的活力,从而解决人的惰怠和熵増。

华为这台活力引擎的轴心是客户,是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。

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一、华为的宏观活力引擎

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△ 华为宏观活力引擎模型

如图所示,华为的耗散结构,既要消耗掉企业多余的能量,打破平衡静止的企业超稳态,建立新的发展势能,也要保持开放性,为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此,任正非赋予华为了两个发展理念,也可以认为是华为的两个发展战略,即厚积薄发和开放合作。

在华为宏观活力引擎模型上,开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法,通过逆向做功,一方面消耗了多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质财富过多导致的熵增,另一方面又建立起新的企业发展势能,为长远发展积聚能量。

在这里,势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备,形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的,又各有侧重。

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1、厚积薄发

华为与很多西方企业发展理念最显著的不同,在于华为是一个理想主义者,以企业长期发展为目标。而多数西方企业,一般以股东利益或公司利润最大化为目标。

华为通过厚积薄发战略,把企业物质财富最大化转化为企业发展势能,强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统,偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备,也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。

厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域,多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资,过去10年累计投入2400亿人民币。

能量守恒系统本质是个封闭系统,而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的,即不断引进国际管理经验,推动管理变革,积累组织能力方面的势能。从1997年开始,华为近20年来持续引进外部管理经验,包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等,为华为提供了集成产品开发(IPD)、集成财经服务(IFS)等多方面的持续变革,使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步,奠定了华为成为一家全球化公司的根基。

华为通过厚积薄发积累了足够的势能,就有可能在核心领域进入无人区,构建世界级竞争力,同时也能积累能力进入更大的业务作战空间,获得更多物质财富,进而推动积累更大的势能。如此循环,企业进入良性发展状态。

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2、开放与合作

塞萨尔 伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到,热力学第二定律表明,封闭系统的熵值趋于增长,意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。

任正非深谙这一道理,明确提出,“我们要建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中,任正非进一步指出,“热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”

文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量,成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破,还是主航道的无人区,开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支,让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。分支的选择权,正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本,也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权,只诞生在开放、非平衡的环境中,并由企业的理性做出最终选择。

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在企业战略方面,任正非为大管道战略定义了开放的属性,“我们把主航道修得宽到你不可想象,主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作,才可能实现这个目标。”不做成吉思汗,不做黑寡妇,通过深淘滩低做堰,华为积极开展与业界合作,构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统,不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面,任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域,华为更愿意采用合作伙伴的解决方案,并对其持续优胜劣汰、吐故纳新,从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟,甚至并购合作伙伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力,一方面是在当前核心领域力求深入无人区,构建独特竞争优势;另外一方面也根据行业价值转移的趋势,不断扩大作战空间。这些年来,华为从CT发展到IT和消费者领域,作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场,一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进,一味固守原有的作战空间,内部再有能量也发挥不了,只能导致企业的熵死。

开放的文化孕育开放的思想,开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间,拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所说,在黑天鹅频发的时代,选择权让你具有反脆弱性。

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二、华为的微观活力引擎

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△ 华为微观活力引擎模型

微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。

华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,而这点恰恰是华为微观活力引擎(如图)的动力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功,增加势能,激发员工活力。

而作为耗散结构,华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局,以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构,从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时,华为也加速内部人员流动,实行末位淘汰和退休政策。

1、人力资源的水泵:以奋斗者为本 长期艰苦奋斗

人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的,如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力?以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配,撬动更大的价值创造

任正非说,我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十九万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

在华为微观活力引擎中,最重要的功能就是华为人力资源的水泵,把人的活力充分激发出来,这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中,以人为本,是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎,以人为本就会失去发展动力、最终熵死。

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非认为,“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”

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如何实现用价值分配撬动价值创造?这包括但不限于以下两个主要方面:

第一,100%员工持股是基础,让物质-能量-物质的转化损失最小。

华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处,就是存在一部分合理的闭环:华为100%员工持股,避免了能量分流,避免迷失持之以恒的战略方向。

因此,在能量守恒的角度上,华为的股权结构做到了能量损耗最小,因而华为的内生动力远胜于上市公司。(上市公司在资本上是开放系统,动力机制不同,外在因素发挥更大作用。)而近年新推行的TUP制度(相当于5年有效期的分红权),更是避免了利益沉淀引起的熵死。

第二,让劳动者获得更多价值分配,打破平衡,把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来,激发奋斗活力。

劳动是价值创造的主体,因此价值分配优先分配给劳动者,让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值,也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

在薪酬分配环节,任正非也非常注重拉开差距,华为通过及时提拔和破格提拔优秀者,以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”,向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构,充分体现了耗散结构不平衡的特点。

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2、人力资源的开放性

华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖,在全球能力中心进行人才布局;通过战略预备队培养未来领袖,加强跨部门人员流动;以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。

首先,在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖,实现全球能力中心的人才布局。

华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统,限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖,就是形成开放的人才系统和组织架构,这样才能容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道。

华为在俄罗斯做数学算法研究,在法国做美学研究,在日本研究材料应用,在德国研究工程制造,在美国研究软件架构……在海外16个城市建立了研发机构,包含几十个能力中心,外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的,但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局,最大限度网罗到黑天鹅,捕捉黑天鹅带来的ICT科技跳变。

其次,华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖。

人在一个位置上待久了,必然会产生惰怠,因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职,有过上千人被破格提拔,2016年还有两千研发将士出征,都是华为从内部激活人员创造力的方法。

华为干部流动机制的制度化正在不断完善,强调自上而下长期运作,结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。

最后,华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新,淘汰惰怠员工。

任总曾说:“我们要不断激活我们的队伍,防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 ”

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对企业来说,组织黑洞吞噬活力有四大表现

  • 干部惰怠:惰怠是组织之“癌”,使整个组织严重缺乏战斗力;

  • 执行力差:执行力差所带来的普遍“低绩效”会破坏组织氛围;

  • 团队涣散:各级员工会因为忙于“救火”而降低团队效能;

  • 缺少协同:越来越厚的部门墙为企业带来了极大的“内耗”。


生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪明,而是不断淘汰不能适应环境的个体生物,开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此,一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道,要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。同时,公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。

关于作者:丁伟,2012实验室技术思想研究院秘书处。文章来源:公众号“华营管理私塾”,节选自《华为之熵 光明之矢》。

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