彼得·德鲁克 现代管理学之父,影响了数代管理实践的学者和企业家
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文荣今目标公司创始人兼CEO
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文荣:有分工,无合作的大企业病
7599
领域: 人力资源 2016-08-09 11:30
摘要:大企业病是什么?如何治疗大企业病?
文荣:有分工,无合作的大企业病
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“我能做出怎样的贡献?”这一问题能给管理者更多的自主权,因为它让管理者更有责任感。

大多数管理者都有对自己的职权范围过分重视的倾向。他们往往只注重埋头苦干,却不太关心工作的成果。他们生怕自己的组织或上级让他们“吃亏”,所以特别在乎自己应享的“权益”,结果却使工作效果大打折扣。卓有成效的管理者关注贡献,他能将注意力从自己狭隘的工作领域转移到整个组织的目标上。他们会问自己:“我要做出怎样的贡献,从而能对我所在组织的绩效和成果产生影响?”他的重点在于责任感。

管理者关注贡献是使其工作著有成效的关键。这会影响到他自己工作的内容、水平、标准和效果,影响到他和上司、同事以及部下的关系,影响到他使用会议和报告等决策手段的效率。如果管理者能够关注贡献,那么他的注意力就会从自己狭隘的部门、技能和专长中释放出来,转而投向整个组织的绩效。他也就能够更加重视外界,因为那才是产生效益的地方。

行动指南:时刻提醒自己要为组织,而且应该为组织做出的贡献。

——摘自:彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》

摄图网-简约的办公场所.jpg

有分工、无合作的大企业病

前几天看到一则微博。国内一家大公司,有项目需要两个异地团队合作完成。期间,甲地团队提出一个新需求,乙地实施团队推三阻四。远程会议开了好几次,结论都是乙地团队资源不足,需要各位兄弟姐妹耐心等待云云。甲地团队着急了,不知从那找来一位工程师,15分钟之内解决了问题。甲地团队事后忍不住发邮件感叹了一回,可想而知,乙地兄弟姐妹不乐意了。乙地负责人认为自己不光是感情被伤害,甲地这种不地道的做法本身也犯规越权了。

微博描述的事情很常见,典型的有分工、无合作的大企业病。大集团下面不同的分公司、公司下面不同的部门、部门下面不同的员工,只要有分工,类似的抵牾就少不了。坊间流传一句话:在小公司学会做事,在大公司学会做人。公司大到一定程度,做人的学问,会慢慢上升为做官的学问,并最终发展为权谋之术、帝王之术。

遇到微博中的事情往往很纠结,每一方都认为自己在理。就事论事,乙地团队错了吗,不一定。很可能甲地提出的新需求,和乙地的思路不一致,甚至双方对需求的理解就有偏差。一位工程师15分钟能解决的问题,也许根本就不值得当成一个需求郑重地提出来。事情发生之后,甲地团队如果语焉不详地公布“真相”,如果再当一回标题党“1名工程师15分钟解决的问题,乙地百人团队说资源不够”,那么可以预想,下一次再遇到类似问题,乙地团队不会说资源不够了,而是直接说没有资源,甲地团队另找高明吧,比如上次那位工程师就不错。

乙地团队未必有错,那么是甲地团队错了吗,更不是。甲地团队想法设法解决了问题,完成了工作,还不合时宜地暴露了乙地团队的“怠工行为”。有能力、有闯劲、不圆滑,这是上级管理者最渴望拥有的团队。特别注意,这里说的是上级管理者。正是因为所处的位置不一样,出发点不一样,才导致了种种不一样的表现。

摄图网-古代的殿前艺术.jpg

皇帝自己钻研帝王之术,但是衷心希望满朝文武都是直臣、诤臣。道理很简单,君臣都沉湎于权谋,江山很快就要易手,结果是大家都没的玩。同级部门从各自利益出发,相互推诿扯皮,似乎天经地义。但是在上级部门看来,总共只有七个果果。是甲部门三个、乙部门四个,还是甲部门四个、乙部门三个,总量并没有变。当务之急不是内部如何分配,而是从外部争取来更多的果果。因此,不是上级领导比下级领导更高尚,只不过位置决定了眼界和出手。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中,提醒管理者要关注贡献,时时刻刻要想到:我能为组织做出什么贡献。

德鲁克说:管理者关注贡献,是使其工作卓有成效的关键。这会影响到他自己工作的内容、水平、标准和效果,影响到他和上司、同事以及部下的关系,影响到他使用会议和报告等决策手段的效率。如果管理者能够关注贡献,那么他的注意力就会从自己狭隘的部门、技能和专长中释放出来,转而投向整个组织的绩效。他也就能够更加重视外界,因为那才是产生效益的地方。

特别注意,德鲁克在此处提到的是组织,而不是部门,也不是社会和国家。

管理者只考虑部门,只关注自己对部门的贡献,其他部门自然而然就会成为潜在的敌人。拔剑四顾,群敌围困,为了保护好自己王国中的公民,在外事纠纷和边界摩擦中,当然要锱铢必较、寸土必争了。公司高层就像联合国,如果没有维系各个国家利益平衡的有效手段,就没法改变部门管理者小国寡民的心态。大公司为什么要学会做人,因为只有学会做人才能利益最大化。这和小公司要学会做事,没有本质区别,也分不出道德高下。

管理者考虑社会和国家,关注对社会和国家的贡献,估计没有人敢说不好。不是不好,而是不适合。这好比一个刚进入公司的基层员工,成天为企业的长远战略操足了心,甚至劳神费力撰写万言书。员工关注公司战略不对吗,对与错不争论,遇上任正非这样的管理者,回复将是:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退”。

营造氛围、创造条件,让管理者和员工都能从企业的整体利益出发,关注对企业的贡献。这样的企业,才能避免有分工、无合作的大企业病。

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水手
大企业病,怨不得部门和员工。制度设计的问题。西门子大不大,我与他们打交道,部门之间协作就不错。利益不平衡,合作没被鼓励,都会导致各自为战。
2# 2016-08-09 13:18
我要做出怎样的贡献,从而能对我所在组织的绩效和成果产生影响?
1# 2016-08-09 12:52