任正非『文集』 以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗
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任正非创始人、总裁
华为技术有限公司
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任正非:打仗主要靠方向,而不是兵力多少
领域: 战略设计领导力企业文化 2021-02-25 09:30
摘要:战略思维决定企业高度,任正非的战略眼光令人敬佩,特别是在关键时刻,更能看出其高度和视野!本文将通过战略思想、组织战略、产品战略、创新战略、竞争战略、人才战略五个维度带大家看任正非的战略眼光。

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战略思想

没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。

要敢于胜利,才能善于胜利。一杯咖啡吸收宇宙能量。

我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和,要重视数学方法的突起。

中国的宗教是玄学,玄学是模糊科学,对创造发明有好处。

力出一孔,利出一孔。

公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。

华为不缺能力,而是缺战略意识。在大机会时代,千万不要机会主义,我们要有战略耐性。

坚持不在非战略机会点,消耗了太多的战略竞争力量。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

我们如何战略定位自己?如何保持对客户的尊重?通过帮助价值客户商业成功的过程中,增加了客户对我们的“粘性”,而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户,这对全公司是一个考验。

我们收窄战略面,在针尖领域,踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。

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组织战略

一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛,以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向,这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织,如果不能聚焦客户需求,把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确。

在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会,该委员会主要承担务虚工作,通过务虚拨正公司的工作方向,再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑,并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中,建立了战略与Marketing体系,专注于客户需求的理解、分析,并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划,以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

在海外,人口在1000万以下的小国,运营商多,而总容量很有限,我们要策略性选择战略伙伴,与战略伙伴结成特殊关系,通过个性化的解决方案等促使其高速成长。当然这其中也会有矛盾,但是,我们不要到处撒胡椒面,一定要区别对待。这次电信网络的宽带泡沫,对拉美运营商的打击很大。小公司和大公司拼抢市场,大公司就围剿小公司,大公司采用的设备也是美国新兴设备制造商供应的,当IT泡沫消失后,小公司由于现金流中断而死掉了,但是大公司也输了,因为网上设备要全部撤掉,因为新兴设备制造商也死了,无法维护。这使得各国运营商在选择伙伴时,不是选择价格,而是看这个公司能不能持续发展。

片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略,要具有一个跨国公司正确的心态;合纵连横的目标,不是为了称霸,而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜,那是基层的目标行为。在需要胜利时,要胜利;在不需要胜利时,要敢于战略放弃,这是联席会议的最高决策。

“班长的战争”是指权力下沉,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么,指挥权和项目决策权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额,区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由战略预备队作为机动部队协助作战。

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产品战略

IT行业发展到今天,第一个时代是PC机的出现,崛起了微软;第二个时代是IP的出现,崛起了Cisco;第三个时代是互联网的繁荣,崛起了Google;第四个时代是无线宽带,将崛起我们华为终端。

我认为硬件时代要走向以软件为中心的时代了。既然是做时装(注:任正非预言手机要时装化,以此做比喻),那么如果做法国时装品牌,要在法国有法国人参加做;要做美国型的,就在美国;要做多姿多彩的,要在拉丁美洲。产品规划部门要分散建在主要客户需求的地区。如果中国人包打天下,会一败涂地。我们要从依靠中国人打天下的时代,改为依靠网络对全球提供支持和支援,这样才可能胜利。

我们可能坚持做几十年都不用,但是还得做(芯片),一旦公司出现战略性的漏洞,我们不是几百亿美金的损失,而是几千亿美金的损失。

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创新战略

华为长期坚持的战略,是基于“鲜花插在牛粪上”战略,从不离开传统去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新。鲜花长好后,又成为新的牛粪,我们永远基于存在的基础上去创新。

我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑,如果他们突然断了我们的粮食,Android 系统不给我用了,Windows Phone 8系统也不给我用了,我们是不是就傻了?同样的,我们在做高端芯片的时候,我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片,好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候,我们的东西稍微差一点,也要凑合能用上去。……我们不要狭隘,我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。

第一是在全球的布局不够,第二是对新技术的收购不够。如果你们孤芳自赏,自我膨胀,最后可能会丢失了最佳时机。如果你们要做一个“都江堰农民”,很快就会被历史抛弃。

科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求……

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竞争战略

我们决不允许企业BG、终端公司,以世界排名为目的,以赶超思科、苹果为目标。

恨你们没有霸气,有霸气的人又太张扬。世界上伟大就伟大在既有霸气还不张扬。我们说“林志玲很美”其实就是告诉你们我们高层领导意志已经统一了,我们再怎么让步美国的竞争对手也不会饶了我们的,他太自私了,不如与他竞争。

要好好想想,我们的战略是什么,怎么才能胜利。光低调不行,低调是王者心态,天下都是你的,你就低调。终端你都落后了,你还低调。

微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候,他们都说害怕华为站起来,举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断,我左手打着微软的伞,右手打着CISCO的伞。

我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流,并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴,就能应对快速变化的世界。

华为商业模式应该是保证持续盈利,不一定比别人赚得多,能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇,还要继续往前进,这就是“宝马”;积极关注“特斯拉”,学习“特斯拉”的优势所在,我们积极看待世界发生的变化,一旦出现战略性机会点,千军万马压上去。

合作要找强者合作,比如有时候我汽车没油了,我就蹭他的车坐一坐,总比我走路好,总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车,我们这个利益就多元化了,利益多元化,谁能消灭你?就像微软,多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用,如果微软没有了,他所有的应用都要重新搞一遍,他怎么会希望微软垮掉呢?苹果短期也不会垮掉,因为苹果有很多伙伴,你看现在教学系统都是用苹果软件,上苹果APP Store,教材全下来了。我们也要向这些公司学习,也要走向这条路。

如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……,就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……,那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。所以为了活下去,每个“阵地”对公司来说都很重要。

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人才战略

允许异见,就是战略储备。

我们公司就是太重视细节了,缺少战略家。我们要打开城墙缺口,我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的,我要求的就是打开城墙,冲进去占领这个城市。

人力战略储备,可以拿出一些空耗费用,将重装旅、重大项目部、项目管理资源池武装起来。重装旅要参加抢占战略高地的全球作战,打赢了,成本摊给项目;打输了,自己拿出干粮,就是空耗费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的机制。

将来轮值CEO要做思想家,手脚都要砍掉,只剩脑袋;首席XX官要做战略家,应该站在全局视野上看系统结构。先将他们的屁股砍掉,让他们不能坐在局部利益上。现在有些高级领袖整天忙于日常事务,没时间去想系统结构,打仗主要还是靠方向,而不是投入兵力多少的问题。

希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。

要把金字塔顶端拉成蜂窝状,吸引全世界优秀人才加入华为。

来源:公众号“华营管理私塾 "

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