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夏敬华海乂知CKO
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夏敬华:中国知识管理实践的六大落地模式
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领域: 知识管理 2018-02-15 11:30
摘要:企业的知本架构和知本经营是什么?中国知识管理实践有哪些典型的落地模式?六大中国知识管理实践落地模式,让您知道组织未来知识管理实施突破的方向。
夏敬华:中国知识管理实践的六大落地模式
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企业知本架构

在过去十多年的知识管理研究和实践中,我们发现,很多国内组织已不缺乏对各类知识管理理论及模型的了解,对显性知识、隐性知识等概念耳熟能详,也积极推动了诸如知识梳理、知识库建设、文化宣传等实际行动。但是很多组织做完了“知识梳理”“知识库”后,往往就不知道路在何方,体系化和持续性都成了问题;而且往往“知识库”还不能很好地支撑业务,除了初始化的那些文档外,也再无变化更新了,当初的投入似乎又成了“沉没成本”

我们认为,有了“知识梳理”这些知识管理之“术”还不够,还要深悟知识管理持续价值获取之“道”,这样才能形成“以道统术,以术得道”的良性循环。那么,什么才是知识管理之“道”呢?我们把它总结为四个字——“知本经营”,只有将知识管理上升到知本经营的高度,知识才能与传统的人、财、物等有形资本一样,参与组织经营活动并为组织创造价值,知识管理才能如同财务管理、人力资源管理等管理体系一样具有体系化延续的意义。

从“知本”的理解和认识出发,知识管理其实是对企业各类“知本”的构造与管理。那么进一步的,需要对企业有哪些不同类型的“知本”进行定义,以便开展针对性的管理工作,对此理论界形成了一些不同的观点和看法,结合多年的理论研究与业务实践,我们将企业“知本”定义为如下几类:

  • 信息型知本(Know-what):期望以电子化方式管理的——业务数据等结构化信息,文档、记录、消息等非结构化信息(数据统计占到80%以上);

  • 人力型知本(Know-who):以人为核心的——员工技能,企业的专家资源、人际关系等;

  • 结构型知本(Know-how):以流程和制度为核心的——战略、业务、职能等流程、制度、方法指引等;

  • 战略型知本(Know-why):构成企业核心竞争力的——核心智力资产、创新机制、企业文化等。


如果把知本架构比喻成一个人的话,信息型知本就如四肢,很多企业还停留在基础内容体系建设阶段,对于核心业务知识的梳理不够,造成四肢看似粗大,但骨质酥松的情况;而人力型知本就是血液,很多企业普遍低血糖或者高血脂,出现员工能力提升难、专家知识传承不易等老大难问题;结构型知本则是企业的经络,所谓"通"则不痛,现在很多企业是痛而不通,基础的流程和制度等不清晰,经验类知识更难在组织内传播,重复犯错现象很多。战略型知本构成了企业的大脑,很多企业在这方面也存在诸多问题,如高层想获取的信息总是不方便不及时,高层想传达的观念也缺少传播载体,长期来看企业缺失独特的核心能力(专有技术&模式),更没有好的创新氛围,创意管理能力严重不足,从而使得企业长期竞争能力不足,造成企业的成长智障。

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企业知本架构

企业知本经营的目的正在于帮助企业实现四肢健壮、血液通畅,经络强健以及大脑灵光,这是个渐进的目标,需要逐步达成。

知识管理六大落地模式

知识管理就是要不断提升组织信息型知本、人力型知本、结构型知本以及战略型知本在企业内的“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”,使各种知本能不断地为企业创造价值。基于“知本经营”思想,结合国内外知识管理的最佳实践,我们总结了企业知识管理的典型落地模式,如下图所示:

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知识管理六大落地模式

1)第一阶段:加强组织记忆,优化知识协作

企业在起步做知识管理时,通常会首先采用知识内容导向和实践社区导向的知识管理模式,加强组织记忆,优化知识协作。

知识内容导向的知识管理表现为从战略和发展的视角去识别组织的核心知识资本,通过科学的分类体系搭建企业的知识仓库,实现对信息资本的有效沉淀和管理,从而达到避免知识资本流失、不断积累核心能力的目的。

实践社区导向的知识管理,则强调人与人之间的知识共享。它是基于虚拟组织和社会网络的思想,构建企业内部人与人之间知识交流和互动的平台,挖掘并沉淀核心员工的隐性知识,并塑造开放、创新的知识共享文化。

2)第二阶段:提升员工能力,聚焦场景应用

在搭建起知识仓库和知识社区框架的基础上,企业通常会根据自身特点选择员工成长导向、业务流程导向或整合应用导向的知识管理模式,进一步深化知识管理的应用。

员工成长导向的知识管理关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合,从而帮助个体员工持续提升工作能力和激情。结合关键岗位的能力素质模型,建立一套完整、科学的培训系统加快员工能力素质的提升,是知识管理在人力资源开发领域的重要应用。

业务流程导向的知识管理关注的是知识在业务流程中的应用。它通过识别企业的核心流程,并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化,从而实现流程和知识的完美嵌套,以提高流程的执行效率和成果质量。

整合应用导向的知识管理则通过整合多个信息系统的知识、构建统一的知识门户、跨系统的统一搜索等方式,建立知识和角色的关联通道,让合适的角色在合适的场景、合适的时间获取合适的知识。

3)第三阶段:驱动创新体系,构建核心能力

知识管理的最终目标是要帮助企业构建核心能力、获取竞争优势。创新驱动导向的知识管理就是要帮助企业明确自身在行业竞争中所需具有的差异化甚至超越于竞争对手的核心能力,在此基础上进行核心智力资产的识别、构建、保持乃至创新,并形成持续运营的管理机制和体系。

知识内容导向的知识管理(AoKM)

很多企业在推进知识管理时,会面临一个比较普遍性的问题,即一方面公司内部存储的知识文档越来越多,另一方面很多员工却抱怨在工作中无法及时搜索查找有效的资料来更好地完成工作。有很多具体表现:

  • 知识文档存储杂乱繁多:文档资料繁多而存储杂乱时,必然会出现无法及时查找的问题。当这种问题出现越来越频繁时,最终必将影响员工使用知识管理系统的积极性,从而无法最大化发挥该系统效用。

  • 知识文档分类混乱:如果知识文档的分类不合理,员工就很难有效地搜索到需要的知识,其后果可能导致知识管理系统沦为简单的文档库,使用起来非常不便。

  • 应用系统功能简单:如果知识库的功能过于简单,就无法支撑起组织对知识管理的强大功能需求。

  • 奖惩机制不合理:一个合理的奖惩机制是保障知识管理系统有效运作的基础与前提,它能激励员工积极沉淀知识、分享知识、学习与应用知识,进而创新知识,不断提高其工作技能,进而不断提高公司或部门的工作绩效与人力资源竞争力。


针对这些问题,可以选择知识内容导向的知识管理实施方法,其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作,而是要识别组织的核心知识以及最佳实践。某些组织会设置专门的部门如知识管理中心,去推动和识别每一个业务单元的核心知识,同时每一个业务单元选择主题专家创建和维护可重用知识,这些知识作为组织级最佳实践的备选,这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积累构建的过程。

知识内容导向知识管理的核心系统支撑表现为知识仓库,知识仓库包括各种类型的知识库,各个知识库之间相对独立,却又相互关联。知识库作为其中最基础的元素,为同一类型的知识提供多维分类、属性的定义,实现结构化的知识定义、简单易用的多维组合知识查询,支持单知识库查询,并支持跨知识库的联合查询。知识仓库还提供详细的知识统计功能,方便组织了解知识汇总情况,为知识管理应用的推广策略提供参考数据。

知识内容导向知识管理的核心工作在于知识梳理,知识梳理就是按照一定的逻辑思路和方法对工作中产生的知识或工作需要的知识进行归类和整理,以使相关知识体系化、完整化的过程。知识体系梳理针对的对象,主要是在工作过程中产生的各种显性与隐性知识类文档。其中,常用、关键、重要且对本部门或其它部门同事有参考价值的知识,是知识体系梳理所需要考虑的重点因素。知识体系梳理的方法步骤如下图所示。

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知识体系梳理的方法步骤

实践社区导向的知识管理(CoKM)

实践证明,企业在做知识管理时,除了把显性知识系统化管理外,对各类员工特别是资深员工隐性知识的挖掘共享是知识管理对企业经营很有价值的部分。实践社区以其自由开放、实践导向、专业聚焦等特点和优势,能最大程度地促进企业各专业的知识交流分享及知识创造,日渐成为知识管理乃至企业管理的前沿理论与方法。

Etienne Wenger发明了“实践社区”一词,并将它定义为“关注某一个主题,并对这一主题都怀有热情的一群人,他们通过持续的互相沟通和交流增加自己在此领域的知识和技能”。Etienne Wenger认为学习是一项社会化的活动,人们在群体中能最为有效地学习。实践社区既沿用了网络社区的互动、沟通机制,又弱化了网络社区本身的娱乐性,利用社交、沟通这样的一些元素去改善知识的分享和交流。通过专家在线、知识问答、项目中心、活动中心等不同的社区分类把对相关领域知识感兴趣的人联系在一起,便于内部员工根据需求选择社区,同时,可以针对不同问题频繁地互动、沟通,进而达到知识共享的目的。

对于企业员工而言,实践社区打破了部门的界限,绕过逐级上报的报告程序,成员可以快速得到社区专家的帮助和指导,比传统的组织单位更为灵活,同时,社区为组织成员提供了一个开放,自由交流的平台,让每个有想法的员工都能各抒己见。对企业而言,实践社区为专家、员工提供了知识传播平台,提升了虚拟团队协同能力,促进了知识的积累和再创造,通过社区互动、沟通能够提炼出解决问题的最佳方法和最佳实践经验,有效提高了工作效率,在公司内部形成知识人人参与、人人共建、人人创造、人人分享的企业文化。实践社区管理模型如下图所示。

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实践社区管理模型

实践社区模式国内外企业有很多成功实践,比如,三星在1996年就建立了实践社区,其主要目标是借助实践社区推行知识共享的文化;西门子内部有2200多个实践社区;宝洁等企业甚至建立了跨企业的社区平台,进行有效的外部知识引入。随着互联网、Web2.0等的发展,国内企业也在不断引进这样模式,尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构,他们希望针对某个专业知识领域,能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

业务流程导向的知识管理(BoKM)

管理学家Wigg认为“传统BPR的重点一般放在研究、改变各种因素上,包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理,以及人员配备和其他资源。但是,大部分BPR的工作重点很少放在知识上……BPR需要从知识的角度处理问题。”

很多企业随着知识管理应用的深入,越来越不满足于单纯的知识仓库和社区应用,更关注于如何结合企业核心业务如营销、科研、客服等,进行有效的知识积累和应用,希望知识管理过程能够有效融入到核心业务流程和场景中去。但是,很多企业仍然面临这样的困惑:

  • 业务知识没形成体系化,业务过程中没有统一的知识支撑源。

  • 业务过程与知识支撑过程分离,操作过程花费时间较多,知识采编缺乏数据性支持。

  • 业务操作经验依赖性强,员工熟悉业务过程时间较长,是否能够基于业务流程实现智能的知识收集和推送。


简单来说,业务流程导向的知识管理BoKM的主要目标就是通过识别核心流程,并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化应用,从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进行再思考,将可重复使用的知识被嵌入到合适的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间,诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间,从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。

BOKM模式的核心在于面向流程的知识推送,在实践中会面临知识匹配与推送方法效率低、准确性差等问题,而知识推送的本质是在正确的时间,以正确的形式,把正确的知识传给正确的人,只有把知识、业务流程和员工三者结合起来,才能实现有效的知识推送。面向流程的知识主动推送系统可以分成用户层、知识资源层、领域层和流程层四个层次。由流程层驱动知识资源层和领域层来进行相关知识的匹配,然后将符合需求的知识推送到用户层,而用户层则向知识资源层提交或者评价知识,并承担流程层分配的任务。下图架构图描述了各个层次之间的逻辑关系。

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面向流程的知识主动推送系统

员工成长导向的知识管理(HoKM)

企业间的较量已经不再是单纯的产品之争,而是日益转化成人才之间的竞争。企业要想获得战略性、长远的发展,就需要加强对人才资源的吸纳和培养。如何使员工在企业中发挥最大的潜能,各尽所能为企业带来更大效益已经成为企业管理层共同关注的一个重要问题。然而,在实际发展中,很多企业都存在以下问题:

  • 岗位能力模型流于表面,管理者对员工培养及指导无章可循;

  • 工作指导大多通过电话及邮件,事后也难以进行知识复用;

  • 新人对于自己所在岗位如何学习与进一步提升比较茫然;

  • 对于基层员工的学习情况、能力水平缺少检验手段;

  • 邮件、OA系统中的大量最新文件缺少本岗位针对性;

  • 企业内部知识分布缺乏条理性,核心岗位知识学习缺乏导向性。


针对于以上典型问题,企业可以选择员工成长导向的知识管理模式HoKM,通过对组织关键岗位进行知识梳理,形成岗位学习地图,并做好组织学习平台的规划,设计组织学习机制,帮助组织提升岗位知识标准化和传播能力,推进学习型组织落地。HoKM模式更关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合,可以从员工的切实需求出发,更注重用户体验,岗位知识通过推荐与点评的方式展现在岗位门户,知识的展现更体系化、人性化,也更有针对性,利于相同岗位的其他员工学习掌握,从而激发员工学习热情,帮助员工持续提升工作能力。

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员工成长为导向的知识管理模式

文化再好、管理机制再健全的企业也不得不面对人员流失的现实,关键岗位人员离职所带走的是存在于头脑中的经验、解决方案等隐性知识,但是通过岗位知识管理,就可以将日常种遇到的问题、以及对应的解决方案进行及时积累,将这些隐性知识转变成内部复用的知识经验,再遇到类似问题时,可以快捷的查找、参考并借鉴。同时,基于点滴知识的积累,也能逐步摆脱对个体的绝对依赖。既然人员流失在所难免,最好的补救就是预防,而岗位知识管理就是最好的未雨绸缪办法。

此外,我们在企业调研中还发现:企业培训工作一直是和知识管理结合很紧。在过去的二十年间,企业培训发生着由传授者主导性向学习者主导性的稳定持续转变。如今,当需要学习与信息查询时,绝大多数员工的第一反应是立即登录网络或打开智能手机。许多员工也希望能建立属于他自己的个人化学习规划与计划。从员工视角来看,L&D organization(学习与发展管理组织)的角色职责应定位于提供一些能够帮助学习者学习需求与行为及效果的工具、技术与内容资源等支持。研究当下的组织学习转型趋势时,发现有大量用词集中在这种正在发生的转变的体现与描述。例如:非正式学习、合作式学习、学习2.0、社交式学习、定制化学习等。

因此,把先进的知识管理手段融合进企业培训和学习中,变被动的员工培训为主动的组织学习、变课堂教学为主为岗位学习地图模式的发展趋势,也成为组织人力资本打造提升的最有效手段之一。

整合应用导向的知识管理(PoKM)

整合应用导向知识管理特别强调建设个性化门户以及跨系统一站式搜索等,实现“知识不一定为我所有,但可以为我所用”的目标。门户目前已经不是个新名词,但很多人想当然地认为企业门户不过就是企业网站,用以发布相关企业资讯而已;也有人认为企业门户的核心就在于“一把钥匙开几把锁”,通过一个统一的门户实现各应用系统的单点登录(SSO)、目录服务集成等等。

事实上,对于某些管理和信息化建设走在前列的企业,门户已经成为知识管理有效落地载体。比如,美的集团在门户建设方面走在业界前列,通过美的门户MIP的实施,实现了将多个系统集成,为美的集团领导的决策提供了实时的数据保证,也实现了单点登录和知识共享,充分利用以前的知识积累,减少重复劳动,提高了管理水平和工作效率。此外,美的还构建了多个垂直门户,如行政与人力资源门户、科技门户、文化传播网、财务专业门户、审计和IT门户等,为全集团员工提供该类职能的自助服务和信息查询,为夜该类职能的员工提供虚拟的共享、交流、工作平台。其中科技门户中承载了多种知识管理实践,比如科技专家管理、金点子管理、科技项目成果管理等,成为了积聚集团内科技专家和知识成果的统一平台。

此外,整合应用导向知识管理还可以继续向纵深发展,尤其是体现在企业级搜索和智能搜索技术方面,主要体现在以下方面:

  • 实现跨系统的信息或知识搜索,不仅可实现对知识管理系统的知识内容进行搜索,还可以对企业其它应用系统的内容进行搜索,搜索的结果以统一的形式展现,并且搜索结果展现受原有系统的权限控制影响,即不同权限的用户输入相同关键字搜索结果可能不同。

  • 实现知识的自动相关链接,通过搜索工具识别信息间的主要关系,从而实现内容间的交叉索引对照。当一个员工在查阅或者编写报告的时候,系统可以通过动态链接将不同来源的与其上下文环境相似的内容作为建议提交给该员工,通过自动相关链接可以让员工立即浏览到相关文档、多媒体内容和相关的电子邮件。

  • 实现知识的自动分类,手工的知识分类在数量不多时非常有效,但知识数量非常大时,手工维护难以应对,通过自动分类技术精确地根据非结构化文本中的概念进行分类,从而有效控制成倍增长的信息,使其能够持续一致地分类,并且按照业务逻辑对分类体系进行结构化重组,改善知识的利用。

  • 实现知识的自动聚类,通过自动聚类技术收集大量的相关或类似的文档数据或用户档案信息,并且自动识别出信息内的主要类别。可以帮助员工识别出要集中搜索的领域、竞争公司最新的新闻或市场机遇,可以让客户服务中心识别出客户报告上来的主要问题,保证将这些信息可以提交给客户服务代表,便于他们提供适当的服务满足客户的期望。

创新驱动导向的知识管理(IoKM)

众多研究发现,早期封闭的熊彼特创新模型逐渐被不同成员汇聚在一起共同创新的模式所代替,新的创新过程变得更加开放(Open)、分散网络化(Distributed)与民主(Democratic)。一方面,快速多变的市场环境使创新网络成为企业技术创新活动的重要组织形式,网络、社群以及联接已经成为创新绩效提升的关键。另一方面,企业想要保持持续竞争优势,已经不能单单依靠自身的人力资本,必须加强与其他企业的合作关系,将多元化的创新参与者联合在一起,基于一种快速信任(Swift Trust)而组建团队与联合,套嵌在密集的互动网络中而实现创新。文卡特.托马斯瓦米等更提出创建“群体创造”的企业,他认为群体创造不仅使创造价值的过程更加民主化,也实现了价值创造过程中的分权,使之由原来企业内部的高度集权转向与顾客、客户群体、供应商、合作伙伴、企业员工等个体的互动。同时,创新企业与合作者在价值创造中彼此合作,也在价值获取中相互竞争,形成一种多赢局面。

正是由于创新如此重要,伴随各种全新管理思想和信息技术发展,在知识经济时代下,我们需要重新审视传统创新模式。贝恩公司的调查发现,在全球经济衰退的时期,高层管理者都有追求新型创新模式的紧迫感,但是,近2/3的高管承认,在从外部收集创新观点以及把内部知识向外转移方面,公司的表现并没有“接近最大潜力”,而且认为这样的活动蕴藏着“巨大的机会”。依照目前流行的Web2.0、企业2.0概念,我们暂且把传统创新模式称之为创新1.0,其具有以下典型特征和问题:

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传统创新模式-创新1.0

  • 在激发冲动阶段,知识内隐化行为由少数领导驱动,具有典型的自上而下的特征,通常由管理层下达创新任务,对创新任务完成度的关注远远超过了对建立一个可持续创新机制的重视;

  • 在产生创意阶段,知识社会化行为进行不充分,内部群体性参与远远不足,主要由企业高层和研发部门互动讨论,造成创意来自少数人,创意来源从数量上远远不足。创新来自创意,而创意本身更多是一种发散性、交叉性思维的结果,需要有量才有质,需要不同的利益攸关者参与,若在创意来源上就先天不足,企业本身的创新起点就低很多。根据IBM对全球CE0的一项调查研究发现:来自于内部研发部门的创意只排倒数第三位,而跨部门员工、合作伙伴和直接客户贡献的创意排在前三位。因此,如何激发和搜集来自于多渠道创意成为提升企业创新能力的很大挑战。

  • 在开发原型阶段,知识外在化能力不强,尤其是外部群体性参与不够,缺少在原型阶段的客户参与和验证。而宝洁前CEO雷富礼曾说过:“宝洁有两个赢得消费者的关键时刻。第一个是在商场的货架旁,当消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品时;第二个就是在消费者的家里,他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的那样。”宝洁在开发原型阶段,非常强调外部群体性参与,如建立“新产品虚拟社区”,即每个新产品都成立一个社交网络,邀请顾客对他们的新产品原型提出意见,以有利于产品更好地推出市场和满足客户需求。

  • 在实现创新阶段,最终将会发现企业整体的创新成功概率偏低。创新本身是一个科学过程,从创意产生到捕获、到发展、到评估、到选择、到产出效益,经历一个完整生命周期,放弃对期间的任何一个环节的管理都会让成功概率归零。在有限的创意中寻找成功的可能性本来就低,若还缺乏有效的管理,概率就可想而知了。


从上述分析来看,传统上以“精英”文化为核心的创新1.0模式将很难支撑创新的生命周期过程,因此现在越来越多的专家、学者、企业研究如何将被互联网广泛接受和应用的Web2.0引入到企业中,形成基于企业2.0的群体式创新方式,这也是创新驱动导向知识管理的典型特征。

西门子在群体式创新方面,形成了体系的方法模型,如图所示,西门子将创新过程从横坐标上分为四个阶段即点子生成、概念选择、技术开发和市场发布,在纵坐标上以开发度作为衡量维度,来驱动西门子在创新过程的各个阶段都充分引入多主体参与,如其有几个很有影响力的创新应用。一是以3i为特征的点子管理程序,即“建议(ideas)、激励(impulses)、主动性(initiatives)”,3i对创意管理的几个要素进行了很好的概括,早在1890年,西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系,并且1997年明确成文提出3i项目,目的就是面向员工进行创新建议的流程管理,而目前西门子中国也正应用企业2.0的最新方式来重新打造3i管理平台。二是开放式专家网络,为充分实现跨部门、跨地域、跨业务的知识分享和创意互动,西门子内部建立有超过2000个不同专业领域的专家网络和实践社区平台,为提升创新技术开发阶段的成功率奠定了很好的基础。

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西门子创新模型

从以上标杆实践分析,基于企业2.0的思想和工具,可以构筑一种全新的群体式创新模式,从而打破传统创新应用的设计理念、应用方式,更容易获得互联网时代员工的青睐,也可以更好的营造协作、分享和创新的环境,为企业提升创新能力提供了很好的技术支撑手段,同时为营造创新所需要的企业文化起到了潜移默化的转变促成作用。总结来说,典型的基于企业2.0的群体式创新平台如图所示。

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基于企业2.0的群体式创新平台

1)大量的原始创新冲动产生自最前端的社区化应用,可以通过构建诸如点子悬赏、个人博客、实践社区、外部征集、技术洞察等应用,让组织中的每个员工能在任何有可能联想到创意的地方随时写下创意随笔并发起讨论,最大化前端创意来源。
2)通过系统提供的标签云、热点图等企业2.0功能,组织中的管理者能给快速捕获正被广泛关注的或企业急需的最新创意,一旦发现有价值的创意,管理者可以发起各种创意讨论和评审流程,根据专家评估结果和系统自动统计的相关数据,推动创意的决策,决策的结果将导致新创新项目的立项以及新任务的分派等。
3)一旦创意被转化为项目或任务被执行,相关的参与者将在系统平台上进行预定项目流程的协作,并充分将相关专家以及关联客户纳入到创新过程中,直至产品上市发布或产出效果。
4)创意从产生到被认可、从被认可再到被执行、从被执行到最终产出效益,期间产出的大量知识和案例,将被沉淀到一个庞大的支持多维检索的知识库中,并作为组织资产在后续被重复利用和更新版本。

根据IBM的统计调查显示,多个在内部使用群体式创新平台之后获得了显著的投资回报。具体表现为:创意增加了2.5倍;利用产品试用和Web2.0来的用户反馈,产品成功率从14%(1/7)增长到27%;每一个新创意的成本减少了72%。

中国目前正在大力倡导从“中国制造”“中国创造”,基于企业2.0的群体式创新模式正代表了“中国创造”的未来方式,值得国内更多的企业去思考和实践。

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