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知识经济十大趋势与契机
领域: 知识管理 2016-05-23 13:44
摘要:1996年,OECD发表了著名的“知识经济报告”,提出以知识为本位的经济即将改变全球经济发展型态。知识经济十个新趋势,代表十个新契机,也代表十扇机会之窗。中小企业要突破现有的微利瓶颈,除了正面迎接知识经济的来临之外,更应积极把握每个趋势背后所带来的新机会。
知识经济十大趋势与契机
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前      言

这是一个开放与分享的年代,是一个需要抛弃包袱、制度与旧思维的年代。网络信息与全球资源的开放、专家网络与知识资产的透明、实时与行动沟通工具的崛起,组织与国家界线的模糊,都为企业带来全新的思考与契机。

中小企业面对知识经济的来临,除了在财务获利出现M型化外,在工作时间也正出现另一种M型现象,亦即能找到新工具、新流程、新资源,而改变新思维、采取新行动的企业,不仅获利与效率提升,更进而找到未来升级与转型的方向。而在同一时间的另一群企业,却因面临物料昂贵、人力不足、资源短缺、产品滞销等困扰,工时愈来愈长,获利却愈来愈薄的”微利”现象。

本文整理了知识经济迈向全球化、协作、创新、顾客化、沟通、虚拟化、个人化、外包化、社交化、共享化等十大趋势,除具体说明十大趋势的缘起与关键特色外,也提供突破企业微利瓶颈的十大法则,期盼能引领各级中小企业顺利迎接知识经济,打通迈入知识产业之路。

知识经济的演化

“经济合作开发组织”(OECD)在1996年发表了“知识经济报告”,认为以知识为本位的经济即将改变全球经济发展型态;知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。随着信息沟通科技的快速发展与高度应用,世界各国的产出、就业及投资将明显转向知识密集型产业。

《经济学人》则在2002年1月31日的专题中,提出“实时经济”(Now economy or Real-time economy)一词,在该专题报导中指出,实时化的企业不仅是加速其信息的流动,而是利用信息与通讯科技,让企业能够实时反应外在的商业变化。

2003年Henry Chesbrough在《Open Innovation》书中提出开放式创新的观念,认为并非所有聪明的人都替你的公司效劳,愈来愈多有用的知识散布于各大大小小公司和世界各地。书中提及封闭式创新与开放式创新最大的不同点,在于封闭式的创新,总是想着:“我们内部如何自己研发、我们内部如何自己做、我们如何控制流程…”,而开放式创新则总是想着:“应用外部的研发成果可能创造更大的价值、如何将内部与外部的想法发挥到最好、建立一个好的模式胜过先抢到这个市场…”。

2004年Web 2.0现象造成群众智慧快速崛起,透过社群网站的力量可快速形成“社会网络”(Social Networking)架构;网络商务平台让传统店面无法摆设的非畅销商品找到商机,形成打破80/20法则的长尾效应(Long tail);群众的智慧在Web平台上可以实时统合与串联,非专家的群众集体决策机制成形,其结果更胜专家的智慧。

OECD在2004年的报告“Innovation in the knowledge economy”中提出创新驱动泵(The innovation tank and four pumps)的观念,文中假设创新是一台汽车,要让创新汽车往前推进的四个汽油泵为:(1)以科学为基础的创新;(2)使用者与执行者之间的协同合作;(3)模块化的架构─创新过程自由,但创新结果统合;(4)信息与沟通科技的应用。更说明了在知识创新的过程中,科学、信息、科技与跨组织/跨专业协同合作的重要性。

2004年起,U化(Ubiquitous,无所不在)议题紧接着E化(Electronic,数字化)与M化(Mobilize,移动化)议题而来,信息界称这一年为U化元年。所谓”U化”是指未来人类的生活模式,除了利用手机、数字助理、笔记本电脑等移动工具外,还可藉由身边的任何物品(Anything),在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere),与任何人(Anyone),透过宽带、无线网络或无线辨识系统(RFID),共同沟通、分享或取用全球信息。

2006年 IBM针对全球765个企业执行长进行深度访谈,询问关于创新的相关议题。在这份名为“Expanding the Innovation Horizons: The Global CEO Study 2006”的报告显示,受访的CEO们认为企业创新点子的来源管道依序为:内部员工、外部商业伙伴、外部顾客、顾问、竞争对手等,反而内部的业务与服务单位,以及内部研发团队,排名较落后。这样的结果,也呼应Henry Chesbrough在《Open Innovation》书中的观点。

知识经济时代强调的“知识”,不仅是专业、学历、技术或专利,更是日新月异、动态改变的新工具、新流程、新资源、新思维与新行动当科技发展影响个人、家庭与企业愈来愈直接、愈来愈深之际,如何掌握组织国家无边界的特色、延伸企业合作范围、迈入跨领域交会创新、倾听顾客需求并让顾客参与研发设计、建立多向与实时化的沟通管道、整合虚拟与实体资源、发挥群众智能的力量、善用专业分工愈分愈细的技巧、快速建立人脉关系网络,并充分使用知识分享的力量,都是企业能否打破微利的新契机与关键。

知识经济十大趋势

本文尝试将知识经济发展至今,笔者观察到的全球化(Globalization)、协作(Collaboration)、创新(Innovation)、顾客化(Customerization)、沟通(Communication)、虚拟化(Virtualization)、个人化(Individualization)、外包化(Outsourcing)、社交化(Social-networking)、共享化(Knowledge-sharing)等十大趋势,除逐一说明各趋势的关键特色外,并以实际案例说明全球企业在这一波的趋势下,其实务应用的过程。希望能为中小企业,从每个趋势的特色与案例中,发现新契机,并找出突破企业微利瓶颈的新方向。

一、 全球化(Globalization)

《纽约时报》专栏作家、普立兹新闻奖得主Thomas L. Friedman在《世界是平的》(The World is Flat)一书中提及,全球化已进入3.0的年代。在全球化1.0的年代,推动全球化的驱动力来自国家;而在全球化2.0的年代,推动全球化的驱动力来自企业;进入全球化3.0的今天,推动全球化的驱动力则缩小至个人。书中也提及,国家与组织的边界变得愈来愈模糊,世界已经被数字化、网络化、虚拟化、外包、供应链、开放软件等十大推土机所铲平。在国家与组织边界被铲平的全球化年代,每个人都应该正面迎接,而不是再盖更高的挡土墙抗拒。

日本策略管理专家大前研一在《M型社会》一书中提及,日本经济的低迷,并不是不景气,而是长期衰退;而且常被认为是景气恶化元凶的“通货紧缩”,其实只不过是伴随经济无国界化、经济全球化所产生的“价格正常化”所导致,而非真正的通货紧缩。书中亦举出日本的稻米是美国、新加坡的四倍,澳洲的三倍;日本牛肉是澳洲的五倍,新加坡、美国的四点五倍。这些物价昂贵的真相,主要来自于日本的农业生产力是“全世界最差劲”的,加上日本农产品在价格竞争上完全无招架之力,所以日本政府就用异乎寻常的百分之七的超高关税,保护种植稻作的农家。

大前研一走访澳洲发现,一位澳洲的农业经理人就做了日本一户农家所做的活儿,而这位经理人的一块田就可以生产日本稻米总收获量的百分之一。进一步探究其生产流程,发现这位经理人在播种期间,雇用三天左右的临时工,为了有效率照顾稻田,每隔一百公尺就设一道斜坡,让水可以流经整个水田。而在收割期,这位经理人会再雇临时工。如此一来,日本只要买一百块这种水田,就足以供应全日本人需要的米食,而且就算连运费成本一起列入计算,消费者还是可以用现在十分之一的价格买到米。

中小企业经营者,你们正为物料太贵所苦吗?全球化的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

二、 协作(Collaboration)

根据《维基百科全书》的定义,所谓协同合作(Collaboration),是指“两个或两个以上的人,进行知识工作的过程中,彼此朝着一个共同的目标,进行知识加值、相互学习。协同合作是一种典型的创新,彼此不一定需要领导,藉由权力下放与平等主义,甚至可以带来更好的结果。”《协同优势》(The Collaborative Advantage)一书更清楚将协同合作与延伸企业(Extended enterprise)的观念同时提出,该书认为:“在价值链上的一组厂商,以协同合作流程组成整合团队,共同合作,而达成虚拟整合,就是延伸企业。”而书中所提及的虚拟整合(Virtual integration),是指生意伙伴的关系,就如同企业内部员工的关系一样。

曾经获得五次全球最卓越知识型企业(Most admired knowledge enterprise, MAKE)荣耀的丰田汽车(Toyota),在1986年于丰田北美工厂动工时,由于着眼于未来全球布局的目的,希望以日本本土的成功经验,快速将制造技术、中卫工厂运作模式等核心能力,复制到新设厂的国家或据点以抢占市场,使新设厂的国家或当地据点与公司合作的供应链伙伴厂商,能和工厂进行快速的信息交流,并且分享所有关于技术与流程提升的知识。同时为了避免整个中卫生产团队发生下列情事:

  1. 产生自私不贡献知识的白搭便车(Free rider)厂商。

  2. 厂商内部具价值的知识遭到忽视。

    ……

因此丰田汽车决定建立全球化的知识分享系统-Knowledge Sharing Network。为建立一个能以母厂生产导向为主的供货商整合体系,丰田汽车发展了相当多的知识分享制度,来强化供货商的自我成长与内部单位的学习,以共同面对与解决各种生产问题。丰田汽车藉由网状交流管道的建立,让伙伴厂商间能具有多边交流的空间,并使伙伴厂商与中心厂有着密切的知识交流管道,主要的交流团队或管道有:

  1. 供货商协会

  2. 营运管理咨询部门

  3. 自发性学习团队

  4. 问题解决团队

  5. 母厂员工派任

  6. 绩效回馈与监督流程


执行上述知识管理导入架构概念后,丰田汽车成功地由早期较无效率的分享网络,演进到目前较成熟且有效率分享网络。

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中小企业经营者,你们正为组织规模太小所苦吗?协同合作的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

三、 创新(Innovation)

Frans Johansson在其著作《美第奇效应》(The Medici Effect)一书中指出:“当我们跨入不同领域、不同学科、不同文化的交会点时,将会因结合现有的观念而创造出大量的、突破性的新想法,产生交会点创新(Intersectional innovation),这种现象称为『美第奇效应』‧‧‧而造成交会点创新的三个驱动力为:(1) 与其他领域的人交流;(2) 应用计算机信息科技;(3) 跨科学领域的整合。”

星巴克企业总裁Howard Schultz所著的《星巴克咖啡王国传奇》书中提及,Schultz非常重视研发工作,不惜花费巨资,设立精密实验室,除了聘请二三十名液体、气体和食品科学家外,还大胆邀请没有任何咖啡背景的免疫学专家Don Valencia主持研发部门,也因此成功开发出一系列新口味的咖啡产品。

IBM 在2007年的创新计划,则是透过InnovationJam网站,让散布于全球160个国家,超过数万人的IBM同仁、顾客、合作伙伴,甚至是家人,均可以参与创新提案。这个计划不仅是一个大型的在线脑力激荡计划,更是让来自不同国家文化背景的参与者,交换其工作经验与生活经验,目的不仅是提供创意与点子,更重要是要能找出新的市场机会,并能提供真正有助人类商业与社会进步的解决方案,IBM并承诺用一亿美金来实现最后挑选出的最佳创意。

IBM的InnovationJam计划共分为二阶段进行,每阶段各为72小时。第一阶段为创意产生(Idea Generation),透过72小时的训练课程,先了解新兴科技目前应用在商业与社会的范畴,以期透过后续的讨论中,聚焦于创新的产品、服务、商业流程或商业模式。第二阶段为创意精炼(Idea Refinement),藉由72小时的讨论,改进第一阶段产生的创意,并使其具体可行。本阶段并给予每个计划公开评比,找出短期可能成功,且具市场震撼力与潜力的创意。IBM最后在“四通八达”(Going Places)、“金融与商业”(Finance & Commerce)、“健康人生”(Staying Healthy)及“更美好的地球”(A Better Planet)四大主题中,过滤出约二十多个解决方案。 

中小企业经营者,你们正为组织没有新方向所苦吗?跨领域创新的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

四、 顾客化(Customerization)

就以往的商业模式而言,企业通常采取“生产导向”的模式思考,所以在商业流程的运作上,通常是以企业本身所拥有的核心能力为出发点,然后采取制式化的生产程序,利用企业本身方便且固定的通路,提供客户其生产的产品与服务。但在信息透明、趋势变化快速的今天,顾客对产品的好恶与营销通路的更迭速度也加剧,产品变成滞销或库存的机会大增;为因应数字时代环境变动而采取”服务导向”流程思考模式的企业,其商业模式则是先了解或引出其顾客群的需求,再去搭配适合顾客端的通路,运用可因应市场需求而做出弹性化调整的生产程序,再利用企业本身所拥有核心能力,提供给顾客最需要的产品与服务。若企业本身受限于内部核心能力与资源,则考虑委外的合作模式,进行专业分工与整合。后者以顾客服务导向的商业模式,可称之为“顾客化”(Customization)。

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随着网络科技的进步,企业与顾客的沟通方式更加实时与多元,因此,“客制化”的趋势,已进一步升级到“顾客化”(Customerization),亦即不仅从顾客需求出发,更积极者可以让顾客参与设计、研发,并进行集体决策。通用汽车(General Motor)的顾客博客 Fastlane blog就扮演这样的角色,在这个博客中,通用汽车的高层与设计团队都可以随时看到顾客讨论市场车况的讯息、顾客喜爱的车种、顾客追逐的潮流,进而掌握市场需求与顾客心理。当通用汽车的研发团队或设计团队有新点子要试探顾客群的看法时,Fastlane blog就是一个非常实时迅速的沟通媒介,藉由博客的分享、响应,逐渐取得顾客对未来新开发车种的方向。

同样的类似案例,也应用在全球最大的搜索引擎Google。Google在新产品正式推出之前,会先将测试版产品放到Google实验室(Google Lab.)接受全球数亿网友公开的测试与批评这样的做法,让Google不仅扩大软件测试人员的数量与国界,更重要的是,这些测试网友也都可能是Google未来的潜在顾客。因此,倾听顾客的需求与批评,并朝顾客要的方向修正,正是Google 实验室最成功之处。 

中小企业经营者,你们正为产品库存太多所苦吗?顾客化的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

五、 沟通(Communication)

进入实时经济,沟通管道变得更多元。除了传统的面对面、书信、电话、传真外, e化与网络的管道,如e-mail、QQ、Skype、微信等在线24小时实时客服网页、博客的崛起与Web 2.0的应用等,都加速企业沟通的进行。进入行动年代,3G智能型手机、个人数字助理、无线笔记本电脑,若再加入WiMAX与U 化环境的整合,人与人、人与机器、机器与机器之间无所不在的物联网沟通环境俨然成形。

2008年美国总统大选初选辩论会,首度由美国有线电视新闻网CNN与Youtube合作,让观众与网友可以透过预先录好的30秒影像,向候选人提出问题,打破传统辩论会由专家、学者或媒体发问的现象。当电视机前的选民不再处于被动式的吸收信息,而是可以透过网络、视讯直接与候选人互动,主要是借助信息科技带来的双向沟通媒介的突破。

同样地,过去坐在家中收看电视新闻或政治评论节目,观众仅能单向接收新闻主播或主持人与来宾的谈话内容,现在则可以透过电话语音、简讯,甚至是Call in,直接与屏幕上的人物对谈。3G视讯手机,更可以让远在不同国度的两个人在沟通时,不仅可以看到彼此的真实画面,还可以让远在电话那端的亲人或朋友,直接浏览你透过手机屏幕实时传回的旅游美景。

随着4G与WiMAX无线网络宽带的建置,以及U化无所不在基础建设的日趋完善,再结合技术愈来愈成熟的射频识别标签技术(RFID),及全球定位系统(GPS)的应用,南韩的仁川高科技松岛新都(u-Songdo)提供民众在地面设施、地下设施、智能交通系统、环境、犯罪预防、灾害预防六个面向的U化服务;济州岛车用资通讯服务城市(u-Jeju)则提供友善的汽车导航、紧急救援、济州旅游、休闲、购物、文化网络等六项服务;首尔高质量生活新都(u-Seoul)则提供包括u-新市镇、u-明洞数字媒体街、u-Tour服务、u-公交车信息服务、u-清洁车管理服务、行动入口网站服务、u-清溪川等u化服务,促使首尔市更具国际竞争力。可预见的未来,我们将迈入与人、与家电、与生产机器,甚至与住家环境沟通无障碍的U化新世界。

中小企业经营者,你们正为与合作伙伴沟通费时所苦吗?信息沟通科技的发展带给你什么新思维与新契机呢?

六、 虚拟化(Virtualization)

近几年来,组织、人力虚拟化已成为无法阻挡的趋势。购物不一定要出门(有网络商店)、买书不一定要逛书店(有网络书城)、开会不一定要找会议室(有远距视讯)、听歌不一定得买CD(有在线MP3)、逛超商还不见得看得到店员(有无人超商)。正因如此,许多”虚拟团队”(Virtual Team)的工作模式也逐渐兴起。

所谓虚拟团队,是指一群因为共同的理想、共同的目标或共同的利益,结合在一起所组成的工作团队。他们透过传统的电话、传真和面对面会议,或是利用先进的通讯工具,如简讯、移动电话、计算机、网络、视讯、电子白板、讨论组等工具,来进行跨越时间与空间的沟通、协调,甚至共同讨论、交换文件等,以分工完成一份事先拟定好的项目任务或工作。根据Lipnack & Stamps在《Virtual Teams》书中所提,虚拟团队运作的四个模式为:目标(Purpose)、成员(People)、连结(Link)和时间(Time)。美国知名的www.virtualteamworks.com网站,分析经过虚拟团队训练的工作团队,在合作约二至三个月后,团队的信任、沟通、合作、解决问题、决策与任务完成的能力,整体效率平均值都比传统思维、无法远距沟通的工作团队高出约一倍。

英国石油公司(BPX,British Petroleum Exploration)的海上钻井平台,进行了一个先导计划,他们选定五个海上钻井平台,利用卫星视频会议,将海上钻井过程遭遇的问题与远距的专家互动,结果显示,虽然花费了一千三百万美金的建置成本,在进行计划的前十八个月期间,却已省下四千万美金的沟通费用。

惠普科技(HP)过去也积极让全球82,000个工作同仁中的三分之一,都能成为远距的虚拟工作者,也就是他们都是能利用计算机设备便可以在任何地方工作的知识工作者。 经过实施后,HP发现每个工作成员每年的设备投资约一千元美金,但每人每年却可以为HP省下三千元美金。

中小企业经营者,你们正为组织资源不足所苦吗?虚拟化的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

七、 个人化(Individualization)

《纽约客》杂志的专栏作家James Surowiecki出版的《群众的智慧》(The Wisdom of Crowds)一书中,举出许多“群众智能胜过专家智慧”的小故事,许多内容与我们常说的:“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”,有异曲同工之妙。其中一个小故事提到:美国曾经针对电视节目“谁想当百万富翁”中,观众求救的其中两个方法 (1-参赛者Call out找他最聪明的亲友、师长或专家;2-让电视机前的观众随机Call in进来,再根据计算机统计观众选择各答案的百分比) 答对率进行统计,结果发现:Call out找的专家,答对率约65%,Call in进来的观众答对率则高达91%。

2006年,台湾师范大学和“国家地理杂志”中文版合作进行“地理知识大调查”,藉由电话随机抽访18至50岁民众七题本国和外国常识性及时事性地理题。在1072份有效问卷中,受访者地理知识平均60.21分。进一步分析所有作答者针对七个题目中的各个选项的答题百分比发现,各题的正确答案,刚好就是各题四个选项中,最多答题者选择的项目,而且在每一题都出现最多答题者选择的选项,均远比第二高的选项高出许多。

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这是一个不可轻忽微不足道的个人力量的年代,一群不受影响的多样性群众,针对认知、统合或合作性的问题,在独立作答的状况下,其智慧常常高过这群人中最聪明的人。一群地理知识平均分数只有六十分的受测者,若先统计所有人独立作答的各题各选项百分比后,再根据最多作答者选择的项目,更新自己的答案,结果可以让所有受测者得到一百分的满分。这也说明了为何日本、韩国正兴起一股鼓励非专业记者的全国民众,针对每天身边发生的事情提供所见所闻,全民当记者、大叔大婶写新闻的趋势,正在日本、韩国蔓延(www.Ohmynews.com)。不仅是微不足道的个人或非专家力量崛起,过去不被重视,几乎不可能放在主流书店或商场的非畅销商品,也因为网络商城的无实体空间限制,出现了打破80/20法则的“长尾效应”。美国许多网络公司发现,实体商店找不到的非主流或非畅销CD、DVD或书籍,其在网络上的销售量,可以占总销售量的20%~40%之多。

 中小企业经营者,你们正为没有知名品牌商品所苦吗?个人化的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

八、 外包化(Outsourcing)

委外分包,不仅是将公司内部的非核心业务交由外部公司或专业人员执行,也可以是将公司的核心业务,进行切割后再交给外部公司或专业人员执行。这些委外的业务,最后再收回至公司内部,进行统整与合并作业,如此可以让最专业的人,做最专业的事。外包合作对象通常为非核心业务或专长互补的公司,或具上述专业的工作室或个人,透过事先制定的合作契约完成任务。外包的承包厂商可能在自己公司执行任务,也可能到受委托厂商或其指定地点工作。企业通常是为了降低成本或资源整合而进行非核心业务分工合作,此举不仅可以加速项目的进行,也得以提升项目的质量。进入信息、知识、专家透明的年代,不同专长的企业或专家信息,变得唾手可得。过去隔行如隔山,现在同行都如隔山,如何链接委外组织的力量,不再全凭企业一己之力,成为未来组织的新考验。

《世界是平的》书中除了提及全球化人力资源重整的现象,也举出专业人士全球分工的委外现象。作者Friedman发现,印度有许多会计师已经与美国的许多中小型会计师事务所建立合作关系。Friedman进一步发现,2003年大约有25,000份美国报税案是在印度作的,2004年变成100,000件,他预估2005年可望攀升到400,000件。这些在美国的会计师事务所,已经发展出一套“虚拟报税室”(Virtual Tax Room,VTR)软件,让这些中型事务所可以轻易地把报税外包至海外。

另一个案例是,美国的JetBlue航空公司将公司的所有订位服务外包给犹他州盐湖城地区的四百多个家庭主妇。JetBlue创办人与执行长David Neeleman为这种新的作法取名为“居家外包”(Homesourcing),这些订票员都在盐湖城地区的家里上班,一边帮人带小孩、运动、写小说、煮晚餐,一边接听订票电话。Neeleman还表示:“她们的生产力高出30%,因为工作心情比较愉快,她们接下的订票量多了30%,忠诚度也较高,人员流失较少。”

中小企业经营者,你们正为人力不够所苦吗?委外分包的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

九、 社交化(Social-networking)

Web 2.0一词是由 Tim O’Reilly 在2004年提出,代表第二代网络服务的概念。Web 2.0概念下的网络世界,处处可见社会网络的建立、简单快速的共同著作平台、双向沟通工具的新发展,以及群众自主分类等,都是在强调在线的协同合作与用户间的信息分享。Web 2.0不是一个新产品,也不是一门新技术,Web 2.0是一种网络演化后的新现象,而这个现象,主要是因为科技不断进步(连接速度快、互动实时化、服务多元化),人类使用网络的数量超过某个临界点后,自然演化而来。Web 2.0,其实就是网络群众力量崛起的年代。在Web 2.0的平台上,RSS(Really simple syndication)是个方便网页信息与新闻聚集与发送的自动化机制;AJAX(Asynchronous JavaScript and XML)技术则可进行不需要等待服务器响应的异步请求,加速用户端网页的更新作业;标签(Tag)技术则是一种灵活而有趣的日志分类方式,可以让用户为每篇日志添加一个或多个标签,藉此和其他使用者产生更多的联系和沟通;博客(Blog)是weblog的简称,可作为个纪录日常生活或工作内容的日志。

愈来愈多形成社会网络架构的社群网站成立,例如由美国新闻集团(News Corporation)所拥有的MySpace社群网站,除了提供给网友进行人际互动、用户自定朋友网络、个人档案页面、博客、群组、照片、音乐和视讯影片的分享与存放外,也提供内部的搜索引擎和内部的电子邮件系统。Youtube不仅是个影音上传与分享的网站,当网友在观看在线影片时,也会同时告知这部影片的上传者还提供哪些其他影片,以及与你目前观看影片有关联的影片还有哪些。拥有庞大会员的Facebook,在你注册成为会员后,可快速针对你加入的兴趣群组、地域团体,或是过去就读学校社群,进行搜寻,快速链接人际社会网络。

社会网络的应用,不会仅局限于网页的功能,若再结合行动工具、GPS全球定位系统、RFID射频识别标签等技术,人与人第一次碰面或许不再有交换名片的动作。透过彼此握手的瞬间(假设两人手上都有RFID感应装置),或是彼此手机或个人数字助理的蓝芽传输,便已将彼此联络数据建文件完成。这时双方背后的人脉数据库一面进行更新,一面也将彼此的朋友名单进行重新的链结,这时可能发现两位第一次碰面的新朋友,彼此竟然有互通的人际网络。同样地,未来当你拨接对方手机时,若结合全球定位系统,也可以立即知道对方所在的地点(前提是对方愿意让你知道的情形下),如果对方就在附近,你们还可以一面说话,一面出发,没多久便可以在短时间碰面了。 

中小企业经营者,你们正为没有人脉所苦吗?社会网络的趋势带给你什么新思维与新契机呢?

十、  共享化(Knowledge-sharing)

日本的野中郁次郎(Nonaka)教授在《哈佛商业评论》提出隐性知识、显性知识概念与“知识螺旋”(Knowledge spiral)理论,开启了知识分享的研究领域。Nonaka等人利用隐性与显性的知识特性,将企业组织知识创造模式从隐性知识到隐性知识、隐性知识到显性知识、显性知识到显性知识,以及再从显性知识到隐性知识等四种型态进行交流互动,合称为“知识螺旋”,其主要目的在说明,当企业组织有越来越多的成员参与内隐知识与外显知识的互动时,知识转换速度越快、规模越大,进而将个体知识转换成企业组织知识,甚至达到跨组织的层级。近年来快速崛起的麻省理工学院开放课程(MIT Opencourseware)可以在短短数年便被翻译成多国语言,以及数据量已经是大英百科全书七倍、浏览率是大英百科全书一百倍的维基百科全书(Wikipedia),都是知识工作者彼此分享、全球同侪修正(Global peer-review)后的成果。

巴克曼实验室(Buckman Laboratories)为全球化学工业界的知名企业,更是知识管理界的卓越典范,该公司曾获2004年全球最卓越知识型企业,五年内更曾三度获得全球第一的最卓越知识型企业。其执行长Robert H. Buckman在《Building a Knowledge-Driven Organization》书中提及,为了把公司带到分享的文化,每年会表扬该年度来自全球排名前150名的知识分享家。在建置公司分享与开放的基础建设过程中,遭遇到来自信息部门主管以担心安全性、机密性等问题为借口时,Buckman换掉信息部门主管,改用一位化工博士接任。Buckman希望信息部门专注于让知识在组织内部流通,让知识能在必要时移动到所需之处,而不是把知识安全存放在某处的数据库。1992年,Buckman将“信息技术部门”改名为“知识移转部门”,并让该部门的同仁了解他们的角色,必须与组织策略相搭配。

Don Tapscott在TED的演讲《开放世界的四原则》中也提到,我们面对的世界正进入:协作(Collaboration)、透明 (Transparency)、分享 (Sharing)和授权(Empowerment)的开放世界。Tapscott认为,我们能否超越仅仅分享信息和知识这个层面呢?我们能否开始分享我们的智慧呢?我们能否创造某种集体智慧來超越个体,群体或团队?如果我们真的能做到,我们就可以解决世界上一些重大问题。而我们的孩子们继承的,就是这样的开放世界。

中小企业经营者,你们正为没有智库所苦吗?知识分享趋势带给你什么新思维与新契机呢?

突破企业微利的十大契机

十个新趋势代表十个新契机,也代表十扇机会之窗。中小企业要突破现有的微利瓶颈,除了正面迎接知识经济的来临之外,更应积极把握每个趋势背后所带来的新机会。

一、  全球化的来临,组织、国家边界愈来愈模糊,全球信息透明、电子采购便利,可以让企业有更多机会发现更便宜的原物料在哪里。

二、  协同合作的年代,企业不再局限于人数、坪数与规模太小的问题,延伸企业的合作范围,让所有上下游合作伙伴、甚至顾客,都成为企业的一部分。

三、  跨出习惯接触的人、事、物,进行跨领域思考与创新,企业不再找不到转型的方向与出口。

四、  以顾客为导向的年代,不仅是倾听顾客声音的客制化,更是可以让顾客参与设计、研发与决策的顾客化年代,如此可减少许多没必要的生产与库存。

五、  迈入数字、网络、虚拟、行动的实时化科技,与合作伙伴或顾客进行多向实时性的沟通,可以大大减少沟通时间与成本。

六、  传统的产、销、人、发、财的企业资源思维,必须尽速被打破。企业的资源矩阵包含实体、虚拟、内部、外部,整合资源的能力将决定企业的竞争力。

七、  群众智慧崛起的个人化时代,如何善用集体决策、如何破除只卖畅销品牌商品的迷思,是企业需要积极改变的。

八、  进入同行如隔山、专业分工愈分愈细的今天,如何委外分包,管控质量,将可跨越人力不足的障碍。

九、  Web 2.0带来新的快速社会网络链结,如何应用科技建立人脉地图,发挥关系营销的优势,也是企业的新契机。

十、  知识经济就是开放与分享的年代,若能推动知识管理,建立知识分享的文化,所有同仁都是决策提议人,也是参与者,企业不再担心没有智囊团。

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在上述知识经济的十大趋势背后,可以明显看到每个趋势的特色与契机,而这其中的每个契机背后,也都至少隐藏着一个解决方案,可以协助中小企业顺利进入知识经济、迈向知识产业,对企业的转型与升级,将有突破性的帮助。

结论

未来的组织,员工不应仅以工时论努力,会动脑的员工,可能是个工时极短,但效率却极高的人;未来的学校,学生不应仅以分数论高低,会思考的学生,可能是个分数不高,但创意却十足的人;未来的研发,研究人员不应仅以专利数论绩效,能创新发明的研究人员,可能是个专利数不多,但却发明出许多改变人类生活与促进社会进步创新商品或创新服务点子的人。

这是一个需要弹性与变通的年代,也是一个需要分享与合作的年代,更是一个需要开放与连结的年代。企业与个人都必须抛弃旧有的包袱、改变过去的习惯、超越传统的思维,随时检视并修正既有的制度,以迎接新工具、新流程、新资源、新思维与新行动时代的来临。

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