秦丽实践型咨询顾问
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张正明Erik的创新三明治人生(上篇)
领域: 创业创新变革转型 2020-08-20 10:00
摘要:商业创新、社会和教育创新、辅导创新创业,如何做到相互借鉴,突破边界,实现跨界思考和行动,助力不同界内创新者?“走进创新,挖掘实践家做法”,让我们一起走近在多领域有丰富创新教练实践经验的Erik,看一看这一切是如何发生的?何谓三明治的人生?基于设计思维的创新思维模式和不断延伸,他在如何用生命影响着其他生命。

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张正明Erik(中国台湾),超过21年世界500强与国内领先企业产品管理、研发创新管理及咨询培训经验,丰富的创新教练实践。

  • 前爱立信东北亚区研发中心战略与组织管理总监、新技术创新总监及商业创新实验室负责人、爱立信创新教练

  • 独立顾问,帮助不同企业在产品、服务体验、流程、商业模式、员工体验及数字化转型方面进行创新

  • 长期推动留守流动儿童教育创新,利用设计思维帮助公益组织实现社会创新

  • 长期研究创新领导力、团队创造力与内部创新孵化机制等创新主题的理论与实践

  • 中国高校创新创业联盟设计思维专委会委员,在清华与南开大学创业师资班教授创新创业课程


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一、丰富的创新经验和教练实践

1597207875946516.jpg  丽:张老师,您好,从其他朋友了解到您在创新领域很长时间了。

1597208089278492.jpg  Erik:你好!叫我Erik吧。我来自中国台湾,2005年来北京,的确在创新领域时间比较长。

1597207875946516.jpg  秦丽:您大约何时开始接触创新?能介绍下之前与创新相关的一些经历吗? 

1597208089278492.jpg  Erik:05年我到北京前,在爱立信台湾担任产品经理并读MBA,偏向于新产品扩散到市场的工作和模型研究,一个新产品在市场接受的时候,什么是重要的要素,那时应该算开始了解创新。

05年转到爱立信中国研发担任新市场导入到研发的专家。之后随着爱立信中国研发规模的不断发展、被希望成为世界研发中重要力量并慢慢要求起创新起,那时有了整个研发的产品创新大赛跟领先客户共创合作等,我就更多接触到了创新。

之后我接任系统与技术部的总监时,爱立信也慢慢开始有了创新管理和创新管理体系Innova,作为全球管理团队一员,我也在本地不断推广,让以客户为中心的创新文化在研发里面更好地生根。

这个过程中,我慢慢接触到很多内外部创新方法论,如设计思维design thinking,并在推广和实践的过程中越来越熟。13 年我在日本认证了创新思维系统讲师,开始担任爱立信学院的内部兼职讲师,培养大家的创新思维。同时在不同的研发部门做创新行动工作坊,看大家的创新现状水平,并带领领导者去讨论,怎么提升水平。

接着我接受了更专业的设计思维教练及创新教练的培养,大概认证就花了80~100个小时,并同时帮助研发、服务部门和业务事业单位,以内部创新专家的身份帮助他们把一些早期的想法,孵化成概念、完成市场验证,再推向商业化的步骤。

后来我负责整个研发的组织战略跟组织发展工作,开始整体去看整个体系怎样驱动创新、组织能力发展,如何更好地跟东北亚市场的运营商与行业客户进行合作。

同时约在15年起,我开始应用创新方法帮助公益组织,用设计思维去助力社会创新,比如说作为专业志愿者,帮助社区营造、流动儿童和留守儿童的教育,慢慢帮助公益组织设计更贴近被服务对象的产品与服务。 

17年,我离开爱立信担任独立创新顾问,帮助不同的企业在产品服务体验、流程、创新管理、整个商业模式等去做创新。同时,继续社会创新帮助公益组织,还跟南开大学、清华大学等高校一起合作开设创新创业师资班等,帮助不同的创新人群。

1597207875946516.jpg  秦丽:非常丰富的创新相关经历。在刚才的经历中,您提到的和客户共创的方式是怎么的共创方式?

1597208089278492.jpg  Erik:跟领先客户共创的方式,是我们跟一些客户在合作方面导入的方式。如跟三大运营商更好地制定产品规范,因为国内三大运营商客户有入网测试,全球的产品在功能或组网方面要做一些改变,反过来,这些改变也会影响到产品的走向。

比如,我们跟中国移动研究院、NTT Docomo、韩国SKT、香港的数码通,在一些比较先进的解决方案当中有联合创新。在跟客户联合创新的过程中,客户会慢慢地摸清楚,一个新技术、一个新应用对他们意味着什么?同时我们也会更加清晰,我们的技术走向、标准走向、产品功能走向,慢慢地就有了很多跟客户的联合创新项目。

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1597207875946516.jpg  秦丽:您也提到爱立信的创新管理和创新管理体系?大致是怎么的?

1597208089278492.jpg  Erik:在09年到11年间,那时的爱立信中国研发开始有了整个创新管理的视角,不同的研发部门会派一个代表,大家来共同讨论,怎么样让研发的创新做得更好。这个分三块:

  •  一是鼓励研发工程师在自己的产品功能上、新的架构、新的开发体系进行创新等

  •  第二是共同针对本地市场的创新,如中国市场组网、新应用、行业应用等需求

  •  第三是能够展现我们的技术领导力方面,一些新的想法会做成概念原型,到市场的展会、展厅中,比如说北京的PT/Expo,上海的NWC等,也可以增强本地市场形象


11年,我接任了系统与技术部的总监工作,慢慢视角更大。一方面,我可以更好地看自己的团队跟不同的开发部门怎么协作,在内部对客户的创新上面有更好的一些合力。同时有一个开发单位正好在导入设计思维DT(Design Thinking),我也是全球管理团队一员,就接触到了这个创新管理体系Innova,我们就在本地去推广,去支持使用Design Thinking、Agile、Lean Startup为方法论的innovation project,能够更好地让以客户为中心的创新文化在研发里面生根。

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二、创新如何在企业落地

1597207875946516.jpg  秦丽:爱立信从07年开始应用Agile与产品创新,11年开始基于Design thinking理念的创新管理体系,整体走得还是比较前的。您也多年、多视角地在帮助中国组织,有高校、企业、还有公益组织等的创新。在这个过程中,能谈下您感觉到的中国组织整体的创新状态?

1597208089278492.jpg  Erik:国内的创新,比较以成果为导向。但是取得成果的方式不只是创新。所以大多数人只想看到一个成功案例,然后拆解这个案例和就模仿去做。 大家对于学到一个新的技能,或者更底层的思维方法,慢慢去变成一种组织能力,一般而言,一般的企业没有意识到或没有耐心等到那样。

有一些龙头企业的CEO开始意识到这个问题,并已经开始在做了。比如,我去年帮助一家国内前列的地产物业公司做数字化转型,他们就看到自己的瓶颈,他们已经发现,以前只是从上而下、从技术驱动,用KPI去推动落地这种方式是不行了,这时候他们CIO及CEO共同静下来思考,我怎么样让我的高管集体而言,能够建立对数字化转型的共同语言,并且能够找到跟以前不一样去实现数字化转型的路径。然后我担任整个项目的设计师,设计了整个数字化转型训练营,跟他们做了四五个月的项目,高管每个周末都飞到深圳总部上课研讨,并且组织架构改成由业务驱动,成立数据与业务中台,IT部门在业务部门里面设立ITBP的角色去拉动技术来解决业务问题。他们持续这样改变,百亿的生意还能以每年30%成长。

正是他们意识到以前方法不管用了,集体进行认知、思维与方法升级。然后再提升组织能力的时候,他就会更加游刃有余,在业务规模化成长的时候,管理成本也不会直线上升。

所以我觉得,可能企业在小的时候为了生存,用拿来主义先活下来是无可厚非,然而成长的时候就看领导者有没有这个意识,去更好地导入自己的这种组织能力、创新能力、专业的方法。像这家地产物业公司也开始培养内部的设计思维创新教练,连深圳分公司总经理自己都认证成为教练,这个都是很重要的。要持续提升组织能力,而不是拿来主义,其实很多企业已经走到没得学的地方了,你必须建立属于自己的持续创新能力。

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1597207875946516.jpg  秦丽:的确,很多企业已经走入了无人区,还是要培养更高阶的组织能力和思维方式。

1597208089278492.jpg  Erik:是的,现在中国企业也慢慢意识到要自主创新,这个是很重要的。驱动增长,以前都是从国外输进来的一个技术、产品或者最佳实践,现在这样的作法已经不行了,至少在很多大型的企业是不行的。 

1597207875946516.jpg  秦丽:说到这,我们也听过很多企业内部的声音,他们也认为创新很重要,也学习过DT、或Triz等一些方法,也承认这些方法不错,跟老师一起学习的时候还挺嗨的,但是在落地的时候,却反映跟实际业务融和不起来。您怎么看这个问题?

1597208089278492.jpg  Erik:当然,如果你只是把它们当做两三天的培训,你是没办法的,因为你看到的只是方法,然后感觉还很简单。可是当你把它的底层思维,比如说以客户为中心迭代,不断地打破边界、重新定义问题,如果这些思维原则,你都真正地去固化到你的组织能力的时候,它就不是这么简单了。

比如说传统的研发或IT组织或者是公司内很多的组织,它其实是没有一个通道到客户的。所以要实施DT,就要把通道流程建立起来。像之前帮助的一家大健康企业的IT部门,他们原来的问题和诉求是要更好地能洞察内部的客户,能够在方案上面不只局限于比如说像SAP或者Microsoft提供给他的方案,他们能够有一些新的想法。可是在做的过程中,因为IT部门又负责内部的应用,又负责对经销商伙伴的应用,还有门户等等,可是他们的制度本身又不允许it部门去直接面对客户,一定要透过某些中间单位。这种情况下,要落地就有很多挑战吧。

以客户为中心,确实是DT最重要的一个原则。我也帮助一些德国的企业做创新,他们为了要做整个数字化转型、改变人员的思维能力,就全员先普及先都多了解,接下来开始在各个地方创立一些小的实验室,这个实验室一方面可以跟当地的客户、新创公司合作创新。二方面可以吸纳一些新的技术跟模式,同时也会培养一些创新种子去驱动这样的创新。

所以创变不只是一个部门,或是三十四人上个课就改了的,需要所有人都有这样的思维,然后共同往那个方向走。所以你说DT上了没有用很热闹,那是因为你并没有真地在组织让他生根,你只是让员工体验了一下。

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1597207875946516.jpg  秦丽:嗯,体验完了以后还要深耕,您也已经帮助过很多中国企业了。您觉得怎么样能够深耕下去?

1597208089278492.jpg  Erik:我觉得整体的设计思维的或者任何创新方法的生根,其实有不同层次的事情需要做。

第一,当然大家先要对,比如说创新的共同的定义是什么,要有一些清晰的定义。包括创新的内容、创新的程度及边界等。

第二,要对组织赋能。当大家有新思维与能力后,要提供实验的环境,让大家能够去实验与应用,并且组织能够吸收实验的结果。不管是跟客户的合作项目,还是日常工作的创新。你有点子提出来以后,要有流程,要有创意管理平台,然后能够实验,组织能够吸收。甚至可能在没形成文化之前,需要有专门的champion,去看大家在整个走的过程当中组织的一些机制,如知识创新的机制,资源配置机制、激励机制是不是需要调整?

克里斯坦森讲过,一个公司在做新的业务创新的时候,你要有独立小分队。而领导者如何平衡现在追求效率的组织与独立小分队创新探索的关系?需不需要有新的预算的配置机制?需要在这个过程中有人去看,然后去调整。

因为创新肯定都是双元的,同时新的跟旧的都在的。一定是有些东西要支持两个,有些东西只支持新的,有些东西只支持旧的。在这个过程中,没有人看肯定是不行的。

第三,如果要大规模地做,肯定需要内部的创新教练。因为毕竟开始推广新方法、上新的流程,上新的创新管理平台,如果没有人去辅导,员工可能会沮丧,他想不出点子,没人做创新工作坊,点子进的时候没有人去跟他讨论,帮他排除各种资源或者是部门协作障碍,他可能也做不起来。

所以如果持续有不同的创新实践,组织就会变动态了。你就会看到,这里冒了一个泡,那里做了一个MVP,那边做了一个新的项目。然后领导者就要把关注点放在这些创新概念里,看看创新项目是不是能成为公司的新业务,然后慢慢地,这些从创意的概念真的就变成一个生意。

领导者同时还要不断地去说创新的重要性、创新的成果,慢慢地整个团队的氛围也改了,甚至未来新的文化都相应改变了,这样组织整体状态就上来了。

第四,在创新初期阶段需要藉由外部力量来加速。如我现在深度陪伴的一家推动运动健康文化公司,藉由服务体验与服务标准化创新、产品组合与商业模式的探索,还有管理团队共同的心智模式升级,从人与事二方面系统性的去推动创新。创新孵化完成后,还需要进一步去验证,看如何更好的规模化,同时管理团队自身的思维与能力也要同步提升,创新才会更好地在企业内落地。

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1597207875946516.jpg  秦丽嗯,这个过程中,还是得需要耐心。有的甚至说,我看不到成果,我为什么要做啊? 

1597208089278492.jpg  Erik:这样想的不少,那他可以想想,如果不做会怎么样?这是他的成本。你在赚钱的时候不去做,难不成等衰败的时候再去做吗?

因为你是一个飞机在天上飞,你必须边飞行边换新的引擎,否则你就会因为市场变化、客户变化而被迫掉下来,所以肯定要想办法去平衡,除非是钱还是像以前很好赚,比如在政策风口上做什么都会赚,可是现在大多数行业不是这样的,你肯定要想办法挪一部分的人钱,然后去探索创新,并给予一定时间、资源去尝试与孵化。否则很可能一整运动,一个个活动,看似很热闹,但是看不出成效。

1597207875946516.jpg  秦丽的确如此。我们先喝口茶,后续再听您徐徐介绍更多的三明治内容吧 ~ 

Erik的三明治人生,暂时先分享他与创新相关的丰富经历,多年世界500强工作后对商业创新的理解。下篇我们将和您一起,了解他如何和流动儿童共创,如何和公益组织做社会创新,如何和高校老师一起助力创新创业、为什么他喜欢他的人生为三明治,敬请期待……

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图素
太用心了
  • 秦丽:@图素 谢谢,也是希望能挖掘到更多实践家们的经验,分享给更多的朋友们
1# 2020-08-20 19:31