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任正非:主官要具有战略洞察能力
领域: 组织学习领导力思维模式 2022-04-21 09:30
摘要:"主官一定要有战略的洞察能力、决断能力,一定要有坚强的意志和自我牺牲精神....以后主官+职员构成精兵作战模式,主官+职员+专家构成特战模式。"

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 1 

主官一定要有战略的洞察能力、决断能力,一定要有坚强的意志和自我牺牲精神

强调主官一定要有战略的洞察能力、决断能力,一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。为什么要强调这一点呢?

过去我们是中央集权的组织,选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力……。现在我们要把合同在代表处审结,基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力,不深入地熟悉合同场景,对解决方案的理解又不透彻,又缺少决断能力……,对内部组织人员的使用又不尽合理,这才是我们这一系列错误的原因

我与徐直军在沟通“满广志、向坤山是我们时代英雄”的按语时,我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前重要问题。各三级以上团队,要多组织几次认真地讨论。这个时候合同洞察能力就非常重要了,当然包括如何提升土地肥力的洞察力。

以后主官+职员构成精兵作战模式,主官+职员+专家构成特战模式。最优秀的主官是谁?你们看电影,一个是林彪,一个是粟裕……。林彪、粟裕一心一意铺在战场上,完全不关心多余的事。对战局了如指掌,胸中有全局,所以跟着林总一定打胜仗。主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管,叫做主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。

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 2  

我们为什么要学习满广志、向坤山?为什么要学习梁山广、孔令贤?

1、我们要焕发出战斗活力,要敢作为,但不能胡乱作为、不作为

全球当前经济形势都非常不好,这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。在这种情况下,我们不能坍塌下来,一旦坍塌就会出现资不抵债,公司很容易被拖垮。如果这样,前三十年我们又何必花费这么多资金和精力去改进管理呢?

《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产,没有多少有形资产,只要公司不存在了,过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的,都是兵败如山倒,像雪崩一样崩溃。

所以,我们不能崩溃,就要进行整改。在整改过程中,不要影响冲锋陷阵的积极性,我们要焕发出战斗活力,就要向满广志、向坤山学习,让大家把工作干劲爆发出来

2、加强公司经营质量管理,杜绝作假,财务报表应基于经营业务的真实情况

公司一直强调,主官必须讲老实话、做老实事,目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假,真实性要从源头抓起。安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题,自毁前程。

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所以,大家要看到这种危机,不要看华为今天的经营情况好,如果肚子里是一包“草”,而不是“粮食”,遇到重大风险的时候,没有“粮食”可以兑现,就会瞬间崩溃。

没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量,不要把明天的东西放到今天,不要把今天的东西藏到明天,公司要变得更真实。

将来项目指挥权和决策权前移,我们的干部要真正做实事,经营好自己的“一亩三分地”,不能再编故事来自己骗自己。将来考核中,产粮食占70%,以数据的真实计算;土地肥力战略占30%,可以用述职评价的方式。我们机关的高级干部也要深入前线,了解事实,避免官僚主义。

3、不要歧视犯了错误、落后的人。对于受了处罚的干部,要对口帮扶,处罚目的是为了他将来能爬起来

我们不要歧视犯错误的干部,不能让他们沉沦下去,只要改正了,就有机会再爬起来,还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题,也有工作方法、能力不够等一系列问题,我们不要逮住几个人就使劲踩,而是要激发他们把心思用在正途上,让他们自悔来促进队伍的自励。

对于受了处罚降下去的干部,他们年轻不懂事,总干部部要帮助他们,给予思想辅导。总干部部要尽快落实,把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师,由他们去对口帮扶。他们犯错误,机关就没有责任?一有错就缩回来,这叫机关吗?为什么不主动冲上去分担处分呢?这才叫什么英雄好汉。

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  3 

主官和主管的区别

  • 主官负责的是战役方向,一心一意盯着战略目标的不确定性,精力集中在胜利上,把确定性事务授权;

  • 主管就是高级职员,主担处理确定性事务,可能比主官在专业上更精通,在确定性的工作中,我们实行首长负责制。


主官和主管就是这样一个区别,以后我们的一把手要更多能充当主官。

军队战将都不会去管具体细节,而是管战役方向。比如,林彪和粟裕是典型的主官,只会趴在地图上寻找胜利。

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  4 

大兵团作战要遵守流程与制度,当然我们要合理改革流程,但在未改革前,先遵守流程

我们鼓励英雄积极冲锋,但在大兵团作战的形势下,必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解,但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生,捅个篓子,就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题,你可以积极提意见,可以批评,我们一边整改,一边英勇奋斗。

流程的改革有多难!我举一个例子:我们的垃圾邮件有多少?过去华为公司平均每天的邮件是780多万封,这次关掉垃圾邮件是每天255万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟,那是2550万分钟,约40多万小时;如果平均每天有效工作时间6小时,那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天,意味着每年多耗10-20亿美金,这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步,还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤,说明关闭得正确,这就是日落法。流程要变得简单化,还是要滚动清理。

第二个例子,我们在清理集团文件时发现,机关部门对前线业务有1600个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件,改变这些文件的评议以后,如果有三个“火车站”评议相同,那就合并成一个站,这样两、三年以后流程才慢慢简化。

所以大家要看到改革之难,希望大家都不要去破坏合理的流程,不要别出心裁违反流程,不然更麻烦。当然,流程制定者也要深入一线,了解流程运作的问题,主动开展流程效率的持续改良。

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  5 

我们要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功,同时通过破格提拔,让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战

当今形势下,未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难,终端业务和企业业务可能有发展。但是企业网要改善盈利低的状况,如果盈利太低,就没必要进行扩张;终端要改善盈利高的状况,如果盈利太高,也可能丧失机会。泛网络业务处于改变的时期,希望各级主管要把优秀干部派到其他战略机会点去抢粮食,顶住公司的业绩下滑。趁业务低潮时,将优秀干部派到有机会的业务上去,使企业网与终端良好成长。空出的空间,“二等兵”就可以逐步升上来。

2019或2020年以后,图像、AR、VR等一系列会撑大带宽,泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。这批新的生力军经过两年磨砺,到时又能冲上来,顶住了天,全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发,把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”,给他们一个立功的机会。两年以后泛网络增长时,他们已成熟。已派出去的优秀干部,也可以螺旋回来。

我们有称霸世界的能力,也需要有称霸世界的队伍,而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中,要遵守流程,不要胡乱作为。

不作为怎么办?10%的主官末位淘汰率不能降低,甚至还可以扩大。主官被淘汰后,就上战略预备队去“磨刀”,重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔,破格提拔一定有提错的,但大多数人是会被提对的。

提对的人还可以再上台阶,那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶,也许还会降下来。

如果大家有不清楚的问题,可以发邮件来讨论,也可以在心声上全公司开放讨论。我之所以对公司充满了信心,因为看到跟帖中有人对文件理解很深刻,甚至超过我们的高级干部,那就是将星在闪耀。

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  6  

由总干部部组织学习“满广志、向坤山”文件后继续干什么?

由总干部部组织三级以上管理团队学习,各自提出如何考核自己,怎样的规定符合你们的作战现实。各团队你大概认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。大家学习讨论这些标准合不合符你所处的情况,总干部部应建立一个平台,让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流起来,共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明了起来,分岗位、分国别、分专业的考核场景,如何合情合理。经过半年的时间讨论,总干部部再梳理出一套指导稿出来,逐步统一思想,以此为基础再广泛讨论考核。这事由总干部部推动各级主官主抓,HR作秘书。(本文完)

关于作者:任正非,华为创始人。文章来源:公众号“华营管理私塾”,本文根据任正非在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话以及2017年9月20日在英国代表处的讲话整理而成。

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