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修炼领导力的过程,也是在修炼人生
2201
领域: 组织学习变革转型领导力 2022-06-06 09:30
摘要:面对外部环境的变化,企业领导者面临的挑战是什么?在这样的挑战下,如何提升领导力?

摄图网_501571724_wx_【媒体用图】疫情期间的深圳地铁(企业商用).jpg

一、疫情之后,活下来最重要

1、活下来最重要

现在疫情不断频发,外部环境变化很大,许多企业面临很大的挑战,特别是货物发不出去、现金流受到影响,渠道发展受阻等,为此,企业也做了很多短期的调整。

有些企业发现团队凝聚力比较涣散,觉得需要提炼企业文化、学习领导力等,但是现阶段,活下来最重要。

企业管理者需要学会辨别自己的需求,只有在解决了一定的生存问题后,再进行修炼基本功。

比如巩固、调整和突破业务等,而文化是一次重要的检验。

2、疫情,是一块试金石

2020年新冠肺炎疫情刚开始,有一些企业如餐饮、互联网企业等开始对市场做出快速反应,比如进行社会的关怀。无论是认知还是团队的调整,当时的企业还是有很多方法应对。

这时候,疫情就是试金石,试出这个团队平常基本功到不到位,状态到不到位。

任正非说过:活下来,要有质量地活下来,依然是公司的最高战略。

未雨绸缪,越是苦难时期,越是要稳住。有危机才会有挑战,危机,既是危险也是机会。

企业不要放弃疫情这段时间,应带着团队稳住状态,去思考、去行动。

巴菲特说过:不要错过任何一次挑战,因为这个挑战可能是一个好处。

摄图网_300235266_wx_书页上灰尘轻的商人手里着打开的书,书页上(企业商用).jpg

二、如何打造灵活性团队?

1、区分灵活性与一致性

面对不确定性的环境,企业如何提高团队的灵活性,需要明确两个非常重要的概念。

第一,对于组织来说,灵活性和一致性是相对的,它们极少在一个组织里同时存在,即使同时存在,也是按权重存在。

比如,有些组织的一致性远远超过灵活性。

华为任正非先生在一次访谈中说:华为非常注重流程。哪怕是我在接受采访时需要喝可乐饮料,也需要按照流程办。

第二,辨别组织是一致性更强,还是灵活性更强。这与商业模式有关,与核心竞争力、创始人的风格有关。

1)商业模式不同

比如,华为诞生于to大B(大客户),阿里巴巴诞生于to小B(小客户)。

to大B(大客户)的业务对于容错率要求非常低,在市场竞争的环境下,在灵活性上,华为没有阿里巴巴灵活。这是因为两个不同的角度,不同的市场模式导致的。

摄图网_401755262_wx_商务竞争(企业商用).jpg

2)创始人风格的不同

比如,日本渡边淳一将上级对下属小错误的容忍,称为钝感力。

有些创始人虽然鼓励团队的灵活性,但是他凡事都抓很多细节,既要按照他的标准化SOP(流程),还不允许有小错误发生。

这类创始人的钝感力比较弱,比较锐利,一旦发现下属与他不一致,他就要求按他的方法去做。

这种强势又抓细节的领导者,他的行为会带给组织很强的一致性,但不会带给组织灵活性。

如果要求这样的团队在外部环境变化的时候灵活,是很难的。

商业模式决定一致性更强还是灵活性更强,创始人的风格导致一致性和灵活性更强。

举个例子,有一位做国际一线品牌代运营的上市公司老板很苦恼,因为他的团队不够灵活。

在淘宝天猫时代,他掌握了最大的红利,取得了很多大品牌的签约。

但在抖音时代,团队开始跟不上了,转变运营特别难。为什么他的公司灵活性和创新性都跟不上?这和老板原有的基因有关。

面对大品牌时,他们作为乙方,所有动作围绕甲方的行为做出改变和调整。在这个过程中,甲方的要求也是标准化、流程化,很少要求灵活创新。久而久之,团队便形成固化的习惯,只用一致性面对外部环境的变化,而不是灵活性。

摄图网_401717866_wx_创意商务(企业商用).jpg

2、辨别灵活性需求,打造灵活性团队

如果企业本身是强调执行力、一致性,那么在这种情况下打造灵活性,会非常难。为什么呢?

第一,要具备外部视野。要能辨别是不是市场的变化要求灵活了?

有时候团队并不是越灵活越好。

美团COO干嘉伟在之前的美团大战中,将美团几千人打造成马其顿方阵时,并不鼓励灵活。

他的标准是要求一天有12家拜访量,早上参加早会,晚上参加分享。那你就要按照这样的标准做,因为他需要打造整齐划一的部队,才能在市场上立足。

灵活不一定是好的。所以在今天的市场变化中,需要辨别灵活性是否会让你的核心竞争力提升还是下降。

第二,如果确实需要灵活,创始人需要反思,以往的管理风格和管理理念是鼓励了灵活,还是扼杀了灵活和创新?

如果是扼杀,第一个需要做出调整的是CEO本人,调整管理风格和管理理念。如果CEO不调整,反而要求团队灵活是很难的。

第三,如果确定调整,CEO要有灵活的机制,要有钝感力,允许犯错,包容犯错,欣赏有价值的失败。

如果我们原来强调执行的一致性,现在需要向灵活性调整,这不是一蹴而就的,而是需要长期面向市场进行不断调整,才能做出的改变。

摄图网_401237399_wx_创意数字空间(企业商用).jpg

三、领导的状态,就是团队的状态

把一个团队的灵活性升华到领导力的思考,领导力影响着团队的状态,企业如何通过领导力来调整团队的状态呢?

1、团队越低落,越需要共情

1)同理心和共情

一个领导者的领导力,不仅需要同理心,还需要共情的能力。

共情和同理的区别,它们都代表你与别人之间在情绪、感受上有共鸣,但共情共鸣基于情,同理共鸣基于理。

比如,有一位员工今天迟到了,按照规则他迟到了需要罚款。但是他一瘸一拐进来告诉我们,他昨天摔了一跤。这时,如果是有共情能力的领导者,他会回应迟到了罚50元,还是问他伤势怎么样?严不严重?

又有一位员工需要请假,因为80多岁的老母亲摔了一跤,造成脑袋有肿包、血块,明天需要送她去医院。这时,你是按照规章制度回复同意,还是先共情地告诉他老人家不能摔,批准他回家照顾好母亲?

一位领导者在情绪上的共情,是感受团队或个体的情绪能量。当一个团队的状态处在低落时,他们更希望得到情绪上的共情。

摄图网_400222874_wx_笑脸(企业商用).jpg

2)领导者,要与团队情绪共情

共情,是一种宣泄的力量。

而提升团队的状态,需要领导者与团队目前的情绪能量状态共情。

共情的情绪是什么?是焦虑、迷茫,是公司有没有未来,可不可以坚持下去等。

无论是运用会议的形式、裸心会形式,还是圆桌会形式,让大家把这些情绪直接表达出来:最近状态怎么样?怎么看待疫情?怎么看待公司的发展,有什么感受?这样有利于提升团队的状态。

2、三步,调整团队状态

1)勇敢面对情绪

调整团队的状态的第一步,是面对情绪;面对情绪,领导者要有察觉情绪的能力。

如果团队处于焦虑之中,讲宏大的目标反而会更加迷茫,而一个非常清晰的目标也会造成冲突感。这时候领导者运用共情的能力,与团队目前的情绪状态进行互动交流和共鸣,是让团队走出状态的第一步。

2)定小目标,打小胜仗

调整团队状态的第二步,定小目标,打小胜仗,一定要有胜仗相随。

举个例子,很多企业老板喜欢给团队定高目标,老板明明知道,团队要很努力才能完成1000万,但却定1200万的目标,他觉得需要激励团队往更高的方向冲刺。

这种情况,反而把目标定在900万,团队可以相对轻松完成。

摄图网_500441535_wx_规划道路(企业商用).jpg

所有的大胜利是基于小胜利,让团队活在赢的状态中,很重要。

比如,做一场直播,一万人的目标是可以达到的,一万二千人的目标需要努力。那我们就定一万人,先让大家活在赢的状态中,不要让团队活在输的状态。

3)起势,做事

调整团队状态的第三步,起势和做事同等重要。势是势能,事是事情。

什么叫起势?比如,有一家培训公司,由于线下培训做不了,于是要求全民直播,所有人每天都去做直播。

但很多员工水平很差,也不掌握抖音、视频号的玩法,公司依然这么做,实际上就是在起势,让所有人都跳到水里先尝试一下温度。

起势,是基于参与者的一种行动,而不是态度。

起势之后,要有里程碑事件。比如做一天直播,需要连续做15小时或18小时,这是做事。

起势基于全民参与,做事基于里程碑。

起势是一种造势的能力,在组织中,能让组织像心电图一样,有起伏的美感,有快慢的节奏感。

好的组织,既能够快,也能够慢,既能够享受高峰,也可以承受低谷。这样的团队最有战斗力。

摄图网_500810590_wx_团队合作加油(企业商用).jpg

3、扣动心灵扳机,激活被“打晕”的团队

然而,现在有很多团队反而是被市场打晕了。面对这样的状况,作为领导者,该如何激活团队呢?

1)区分团队被打晕的原因

首先,分析团队是被市场打晕,还是被竞争对手打晕。

a.被市场打晕的团队,学会跑赢竞争对手

被市场打晕,意味着整个行业在往下降,这时候要学会跑赢竞争对手。

比如,有一个线下女装品牌,要实现全年业绩目标几乎不可能了,这将意味着80%的店长无法拿到年终奖。于是老板要改变目标,但对于员工来说,可能觉得这个目标没有权威性了,这时候怎么办?

这时,我们可以不改变目标,但可以增加目标。

比如,全国你有3000家门店,这一年只有不超过10%的门店能完成目标。那么,对于能完成目标的10%店长,原来的绩效奖金不仅发放,还增加50%的绩效奖金,作为非常时期特殊奖励。

对于没有完成的90%门店,原来没有绩效奖金,但增加一个奖励目标:在这个商场里,只要你的销售竞争排名超过去年一名或以上,比如去年你的销售竞争排名是第三名,今年是第二名,则代表你跑赢了竞争对手,则增加额外的奖励奖金。

没有办法改变外部环境时,可以通过团队的努力,通过私域或与客户连接,或对产品进行推陈出新,想方法跑赢你的竞争对手,等到外部环境变化的时候,就能得到更多的市场份额。

摄图网_500510969_wx_攀登(企业商用).jpg

b.被竞争对手打晕,要修复情报系统

被竞争对手打晕,意味着情报系统出现问题,可能你不知道竞争对手的打法,可能是盲目自信。

举个例子,2015年美团和大众点评的O2O大战,大众点评排名第二,美团排名第一。

那时候,大众点评一直认为美团的数据造假,他们傲慢地认为,美团所有的数据都是假的,市场部门也没有清晰地挖掘对方的信息,把握对方的情报。

当他们合并后,才发现他们掌握的所有美团数据刚开始是正确的,后来被自己误导,才导致了情报系统出现问题,无法了解对方的真实数据。

被竞争对手打晕,还要分析竞争对手在什么市场上,用什么方法把我们打下去的,决不能认为对方只用一种方法。

摄图网_501192805_wx_围棋(企业商用).jpg

2)学习对手,超越对手,忘掉对手

举个例子,我曾在一家二手车企业工作,当时企业的团队处于低谷状态,市场份额只有竞争对手的30%。竞争对手无论是产品、技术,还是App的使用都比我们好。

对于这样一个被竞争对手打蒙的团队,最关键的是什么?需要在外部找原因,而不是内部。

当我们的产品、技术、服务客户的能力都不如对方时,要打赢这场仗,从长远来看很难,但短期来看是有机会的。

我们先提升产品技术,然后在全员启动大会上,利用一个提问的视频,激发团队的强大斗志。

短视频中提了一个问题:你认为对方比我们好在哪里?

有人回答对方的实力比我们强大,钱比我们多;有人回答对方App的用户界面使用比我们流畅,售后服务比我们做得好。

随着回答的问题不断增多,最后我们在屏幕上打出一句话“如果你的文明是让我卑躬屈膝,我让你看到野蛮的骄傲”。

当这句话打出来的时候,现场被点燃了。如果对方真的那么牛,今天当他把你压在地上摩擦,你是否要让他看到你的野蛮的骄傲?就这样,我们在三个月内将人的潜能激发到最大,打平竞争对手。

摄图网_400097899_wx_团队合作(企业商用).jpg

3)区分斗志真假,激励员工

a.员工缺少斗志

但是,如果员工的斗志确实有点低,如何激励呢?

对于一些斗志特别低,而且很难唤醒的人,需要辨别是真的没有斗志,还是因为外部环境的变化、公司信息不流畅等而失去了对公司的信心,还是本来就是一个装睡的人?

当大环境不好的时候,我们用人才盘点找到优秀的人才,找到与公司共同面对困难的人,用绩效淘汰不合适的人才,淘汰无法与公司共同面对困难的人。

所以,与其花费大量资源和时间唤醒装睡的人,不如留更多、更好的时间与空间面对愿意和公司在一起的人。

b.员工缺少方法

但有些人并不是装睡,而是缺失方法,这样的员工可以进行激励。

每个人都有不同的激励方向,有些人可能为了保住工作,有些人可能为了实现工作价值,有些人可能为了成就感,有些人可能为了良好的团队氛围、文化和关系。

每一个人不同激励的点,叫做心灵扳机。

作为管理者,我们需要找到每一个人的心灵扳机。

摄图网_500514709_wx_黑板上的小人(企业商用).jpg

四、领导者,要不断修炼自己的领导力

1、精细化目标,提升组织领导力

领导者除了修炼个人魅力外,还要修炼组织能力、组织领导力。

用组织领导力驱动每一个个体,需要有两组力量:爱和恐惧,即追求快乐和逃避痛苦。

1)精细化目标,5个维度

运用组织领导力与员工沟通目标,目标的方法都不一样。目标分为五个维度。

第一是目标的数字化。比如月销售额要完成1000万的目标,一次直播要完成2万人次的播放量,这些都是一个数字目标。

第二是目标的价值化。领导者要向员工讲清楚,实现目标对员工自己有什么价值,比如可以获得在大城市生存下来的机会,可以获得更多的钱用于买房或买车,可以获得安全感和价值认同等。

第三是目标的意义化。比如实现目标可以帮到客户什么,我们实现了什么客户价值等。

第四是目标的具象化,比如假想一个竞争对手。

第五是目标的口语化。口语化即口号,朗朗上口的语言,当在一个群体里被表达,就能呈现出整体的力量。

摄图网_400892999_wx_团队合作(企业商用).jpg

以上五个目标维度,是站在组织领导力的角度进行精细化的区分。为什么要精细化区分呢?

每一个地域的差异,会带来宏观文化的不同;宏观文化的不同,又会影响团队和组织文化的差异。

比如,有些带北方团队的人,不一定能带好广东团队,带广东团队的人,不一定能带好浙江团队。

只有掌握了领导力方法,掌握组织、人性和团队的本质,基于各个不同的城市之间,才能不断打造不同城市团队的应变性和灵活度。

把目标进行精细化区分,推进整个组织的成长,针对不同的客体,学会扣动他的心灵扳机。

2)角色转换,提升领导力

管理团队,既需要自我管理,也需要管理他人,一个优秀的管理者,在面对团队,面对组织时,需要进行角色的转换。角色转换的核心关键是什么?

第一,从自我激励转化到激励他人。

自我激励的方式,不能复制为激励他人的方式,比如业务、销售团队的top sales(顶级销售),很难成为top(顶级)主管。

topsales(顶级销售)最大的挑战和困难,是需要拥有共情的能力、同理心的能力,了解到每个人的心灵扳机的能力,从一个自我激励的人,变成一个擅长激励不同人的人,同时掌握激励整个团队的人。

第二,从享受光环转化到为别人鼓掌。

这是一个心境的转化。需要让自己变成做具体的工作、行动,承担团队责任,同时把功劳给别人的人。

第三,从新官上任三把火,转化到充分融合团队。

利用新上任的前三个月时间,充分做团队的融合,了解团队每一个成员的心灵扳机,帮助他们向各自方向成长,同时进行自我心境的调整。

摄图网_500539514_wx_剪纸手牵手(企业商用).jpg

2、做好伯乐,提升领导力

1)挖掘领导者,储备干部人才

作为领导者,如何挖掘未来适合做管理者和领导者的干部呢?

首先要发现千里马,即找到每个人的优势,发现他的天赋。

比如让猴子上树,肯定是一把好手,但是让猪上树,肯定干不成;让猴拱地,也不会比猪擅长。

针对不同的岗位,不同的人有不同的优势。

千里马常有,伯乐不常有。要做好伯乐,首先要学会擅长发现每一个人的优势,其次要用好千里马。

如果一个人在某一个岗位上的优势被激发出来,会激发他在另一个岗位上的自信心。

比如,曾经我有位同事,销售能力比较弱,但是他设计很有天赋,后来他将做设计的能力,在销售岗位上发挥到极致。

有一年他设计了100套精美的圣诞贺卡,免费送给主动添加他的外贸人员。那一年有2000个宁波外贸人员得到了这100套圣诞贺卡的设计方案。结果这2000个外贸人员背后,代表着800到1000家公司,这样的数量让他成为三年Topsales(顶级销售)。

每个人都是领导者中的领导者,不要轻易定义这个人不行,在某一个时间段,他其中的一个天赋,可能就会在某个岗位上发挥价值。

摄图网_400296293_wx_推拼图的商务人物(企业商用).jpg

2)重视信息对称,打造上下同欲环境

现在信息流动越来越大,有些管理者可能得不到完全的信息,而做出一些糟糕的决策。

作为管理者,千万不要预估信息不对称这件事情对组织的伤害,信息不对称其实比我们想象还要糟糕,一旦组织中出现信息不对称,就是走向官僚的开始。

不要以为企业小人数少,信息就会对称。很多时候,我们的管理者或创始人很少与下属沟通,很少有意识地表达和传递信息。

因此让组织中的信息流通、透明和对称,是CEO的核心工作。

做好信息对称,不仅可以做好信息的互通,还能进行情感的连接,同时可以让每一个员工具备全局化的视野。

信息互通一定要采取一定的频率、场地空间的方法,把它固化下来。比如一个月一次大周会,一周一例会等。

在信息互通的过程中,如何打造上下同欲的管理机制呢?

上下同欲,是一个系统化工程。信息,是创造上下同欲的土壤。上下同欲的前提是信息的透明、互通。

首先,目标要一致。

摄图网_401492129_wx_正中靶心商务背景(企业商用).jpg

a.信息透明

有时候我们很难复制CEO的行为,但是当我们将信息中的5why筛选出来后,发现CEO的思想其实是可以复制的,能够清楚知道CEO是怎么考虑问题,怎么做决策等。

久而久之,企业中也会有越来越多的人开始和CEO一样想问题,这样很容易形成上下同欲。

上下同欲是一个结果,需要把这个结果和种子种在一个肥沃的土壤里。这个土壤就是信息的透明和坦诚。

b.目标拆解

上下同欲,还要懂得如何拆解目标。

比如,上级的策略,有可能就是下级的目标;上级的过程,有可能是下级的结果;上级运用的策略方法,可能是下级追踪的目标,这是环环相扣的过程。

其次,考核维度要一致。

有些公司的中层管理者考核推文化、建人才和做业务,基层管理者考核做业务,两个管理者的考核维度不一样,所以中层管理者关心的事情,基层管理者不关心,容易造成上下不一致。

要考核维度一致,可以设计考核权重不同,但是考核维度要保持一致。

摄图网_500841786_wx_指向业绩(企业商用).jpg

最后,管理语言要一致。

比如,阿里巴巴有一句金句:结果好,过程不一定好;结果不好,过程一定不好。

结果好,过程不一定好,可能是偶然事件,可能是竞争对手有变化,环境有变化。所以结果好,过程不一定好,也意味着结果好,不代表你的过程是可被复制的。

但是结果不好,过程一定有问题吗?

再比如,阿里巴巴的管理金句:向上沟通要有胆量,平行沟通要有肺腑,向下沟通要有心肝。

向上级沟通要有胆量,要敢于拍桌子。平行沟通,要讲肺腑之言,不要讲冠冕堂皇的话。对下级的员工要像对待心肝宝贝一样,不抛弃不放弃。

一旦管理语言形成,上下就很容易一致。

摄图网_401229633_wx_提升业绩(企业商用).jpg

五、结语

修炼领导力的过程,也是在修炼自己的人生。

人生本来没有意义,所以要赋予意义,领导力也要赋予团队意义,这是领导者的使命。

关于作者:欧德张,阿里铁军文化奠基人之一,前阿里最会打仗的大政委。文章来源:公众号“笔记侠”,本文整理自商业读书季直播。

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