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肖知兴:平台型领导力、三好企业家及其九大转身
领域: 领导力企业文化人力资源 2021-03-22 09:30
摘要:我会花大概四五十分钟,以一种轻松的方式,跟大家聊点东西。我现在讲课已经讲的很少了,如果讲,我只讲最重要的东西,而且是用最简单的语言讲最重要的东西。我希望我今天讲的这些东西,能够对大家有所有所启发。我十年前创立领教工坊,初心是什么?初心是看到我们一些企业家朋友,太苦了,太操心了,太受罪了。为什么这么操心、这么受罪呢?因为:不!得!法!

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我说,真正的好企业家、好的管理者,是没那么累的。

你像前段时间出逃的那位卡洛斯·戈恩,他最高峰的时候,同时是三家五百强公司的一把手,他还能做到每个周末回家和老婆孩子一起吃饭。我们怎么会有那么忙呢?

所以我说,一个优秀企业家的标准,不仅是企业指标好,还要身体好,还要家庭好,这才是真正的优秀企业家。

所以我觉得我们做领教工坊的初心是,希望有更多的三好企业家。

你光是企业好,弄得家里一团糟,自己的身体也弄得很麻烦,这不是我们真正追求的目标。

这个是大的背景,要想成为三好企业家,你慢慢地要思考一个最核心的问题,就是这个企业到底是什么事情是你应该做的事情,到底什么是最重要的事情,要想清楚这个问题。

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平台型领导力测试

我先给大家做一个小测试,十道题,大家花个两分钟时间左右做一下。你直接把选项写在纸上。一两分钟应该够。

第一二三四五题是我们希望达到的境界,只有这样,你才有可能有更多的时间留给自己,留给家人。

然后怎么达到这个状态呢?某种意义上,第六七八九十题是方法、是途经、是方向,是你需要想办法努力的方向。

大家看看有没有三十分以上的,三十分以上的,应该就可以离开这个教室了,你就很伟大了,我们都得向你学习了。

二十五六分,应该是找到一点感觉了。我估计很多人选一选二,最后总分只有十来分,也是正常的。因为这个特别反常识,一般人不会去这么想。

稍微解释一下,打比方,第一题是“同事做的事情,你其实看不太顺眼的比例”。

  • 基本都顺眼,就说明什么事都是你在管;

  • 基本都不顺眼,那也不靠谱,说明这个已经有点失控了;

  • 百分之三十顺眼,就是相对好一点,说明你容忍程度在提高;

  • 百分之五十,有一半的事情按你内心那个标杆来衡量。


其实是不符合的,但是你还是让大家去干,为什么呢?

第一,因为你的标准未必就是真正的唯一的标准;第二,你不让大家去干,不让大家去尝试,不给大家空间,大家永远不会干,这个逻辑很简单。

“补位的真高管人数”,这个不用我多说;“最长不需要上班的时间”、“团队拉着你跑”、“你放手公司发展得比你预料的还要好“,这些都不需要解释。

第六七八九十题我相信也不需要解释,基本上就是途径。

如果你分数高,就是平台型领导力,你抓的基本上就是最重要的东西。

分数低,你就还是那种传统的一言堂、一支笔、一个人说了算的那种类型的公司,自己会很累很累,没时间照料家人,没时间照料自己的身体。

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转身之一:驱动方式

我们来看一看,企业家的转身之前和转身之后的公司的不同的运转的方式。

第一是驱动方式。

转身之前,是你在那里拉着火车跑,大家在车上一边吃着火锅,一边唱着歌。小一点的公司,两三百号人,大家都在玩,玩一个人,玩这个老大,就是玩你!这其实是很悲催的一种情况。

转身之后的公司,是火车拉你。目标在那里,方向在那里,轨道在那里,你就跟着走就是了。你可以一边看一点自己想看的书,一边喝点小酒,这个企业照样发展得很好,这是驱动方式的区别。

我有时候也跟企业家朋友们说,其实每个企业都有一点像水力发电站,水力发电站开发的是水力的动能。

每个企业要开发的动能是什么?是每个企业的中基层的年轻人的生命动能。

你用五十多岁、六十多岁,n套房,n辆车,人家连买一块瓷砖那么大小的面积的房子的钱,都还不知道在哪里。

所以每一个基层员工,他的生命动能都是澎湃的,都是像黄河之水天上来一样的巨大的能量。

但是为什么很多企业找不到那种感觉呢?就是因为你的管理系统,你的领导方式,在杀死这些生命动能,所以弄得你自己在那里拉着火车跑,这是驱动方式。

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转身之二:高管团队

第二是高管团队。

转身之前的高管团队你是一言堂、一支笔、一把手说了算,一竿子捅到底的那种,一般那种领导人很自然的就会被一圈人包围围得水泄不通。

第一圈是宫女,小鸟依人,很可爱;第二圈是太监,各种缺德的事情,他都怂恿你做,太监为什么喜欢做缺德事?因为他绝后,他不怕报应;第三层人是什么呀?大家知道是奸臣,奸臣是最可怕的。

一般人一想起奸臣,总是想起脑子里一个獐头鼠目、很猥琐的一个人,奸臣肯定长那个样子。

我告诉你,奸臣一个个一表人才,侃侃而谈,但他心里想的就是怎样把你这个公司连锅端掉,所以你可得小心。

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一般来讲,你要是一把手一竿子捅到底,什么事都自己说了算,你就会被包围,没有例外。

你说我明察秋毫,我特别能分辨忠奸,没有这个可能性的。

因为他们天天研究你,天天在你面前搞印象管理,每天做的事情就是怎么让你对他产生一个良好的印象,所以你是很难分辨到底谁是忠臣,谁是奸臣的,你分辨不了。

所以,最后就是被包围得水泄不通,所有进来的信息,出去的信息都会被这个包围圈过滤,你其实根本不知道,外头世界发生了什么,因为都会被他们过滤。

所以,中国稍微有点成就的人就容易被包围,最后就会轰然倒下,都是这个原因。

旁边人每天“伟大光荣正确”,各种吹鼓手、各种拍马屁的人,很快你自己就觉得自己真是个人物了,然后就开始犯错误,做一些很愚蠢的事情。

不幸的家庭各种各样的不幸,幸福的家庭都是类似的,企业也是一样。

你看真正转身之后的这个企业真高管,没什么好说的,就是我们的高管团队,七八个人,大家都是一心一意想着把企业做好,扎扎实实把自己分配的任务分配的KPI落实到位。

好企业他就是这样运转,每个人都能够换另外一个人的位,如果他不是老大,他都能急老大所急,思老大所思,虑老大所虑,这个是真高管团队和包围圈的巨大区别。

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转身之三:冲突机制

第三是冲突机制。

转身之前的企业,老大一天到晚其实就是在摆平,因为你老大不出来,你发现就摆不平。

这些部门的负责人,好像只买你的面子,互相的面子都不买,所以,你一天到晚就在那里断案。

而且,你稍微有一点经验就知道,每个人说出来的故事都是一个版本,每件事情都是罗生门,具体发生了什么事情,鬼都不知道。

所以,你就只能在那里凭自己的直觉,凭自己的这个多少年的印象,凭自己多少年对这个人的判断,去摆平。

其实,你想想,跟投硬币也没有太大区别,所以经常会弄出那种被冤屈的忠臣,叫地地不应、叫天天不灵的那种感觉。

但是又只能靠你去判案,必须靠你去摆平,很辛苦。

所以,有的咨询公司骗单,跑到你这里做一通访谈,然后假惺惺地跟你讲,你们公司最核心的问题是部门配合的问题,你一拍大腿:妈的!说到点子上了。

其实管理不好的企业都是部门配合问题,每个企业都是这个问题,管理的问题就是部门配合的问题,几乎是同义词!

你必须要想办法实现转身,让部门之间自我协调,部门经理互相会买面子,他们在一起就能把问题解决掉,这才是我们追求的理想状态。

实在不行,你就说,上海你们找一家你们最想吃的餐厅,米其林三星级,我来报销,你们俩去吃饭,解决这个问题。

老大都这么说了,实在不好意思啊,问题最后还是能解决。

非要你老大出来摆平,这个就麻烦了。所以为什么忙,就是忙这些事啊,各种大大小小的案子都要你来判断。

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转身之四:战略决策

第四,战略决策。

转身之前的企业,因为是老板说了算,往往就是机会驱动,一会儿房地产,一会儿不锈钢,过两天又看一下太阳能,结果把公司带上一条不归之路。

你看这些年赔钱的都是这些行业,房地产死一拨,不锈钢死一拨,太阳能又死一拨,最后一拨就是互联网,几乎把剩下的企业全套进去了!

我经常跟企业家朋友们讲,你在外头有没有投资,这可不是一件小事。你可以有生活方式的投资,你喜欢元青花,你喜欢威士忌,这是个人生活方式,没关系。

你只要是想挣钱,在外头投资,你在外头每投的一块钱,就相当于投了你自己的主业、你自己主业的团队一块钱的反对票!

我这话说的很绝对的,你主业每年增长百分之二十,三十年之后就是237倍,何况像国栋、像敏琦你们这种行业,再不怎么着,我也能增长百分之三五十。

所以你到外头去投资什么互联网创业,三四个没见过几次面的大学刚毕业的学生,你就愿意给他三千万、五千万,跟着你二三十年的兄弟,你都不愿意投资,你投给他们?

不要去搞这些事情,不要去这山望那山高,什么行业挣钱都不容易,最后都是靠组织能力,最后都是靠管理。

人家的行业,你真正去和他们打,肯定不如你自己的主场,不如自己原来起家的行业更熟悉。

转身之后的企业,就没有这些事情,都是大家每年开战略共识会制订出来的战略共识。战略,就是定制三件事情:

1. 打哪座山头?

打哪座山头?这么多山头,打哪座山头?即使是一个行业内,也有不同的山头,打哪座山头?

2. 走哪条线路?分几个步骤?

走哪条线路?是南线,是北线,是东线,还是西线?是南线,是北线,是东线,还是西线?把它定下来;

然后,好,如果定了走南线,走这条南线总共分几个步骤,是四个步骤还是五个步骤?

3. 每个步骤的重大举措是什么?

每个步骤的重大举措是什么?这就是战略。

全部达成共识,全部达成共识之后很自然大家就可以兵分三路,兵分五路,各自去做好各自的工作,就会形成战略配合,形成战略上的协同效应。

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转身之五:企业文化

第五是企业文化。

做企业其实就这两件事情,一个战略,一个文化。

转身之前的企业,都是这个以老大的好恶为准,老大的一个人的文化就变成企业文化。你一个人的文化,你非要让我们都同意,大家真能心服口服地同意吗?

这个概率很小,所以最后就变成阳奉阴违,我在你这里打工,所以我嘴上说同意。

就像海航的陈峰,号称信佛,高管们就开始去背《金刚经》。你不会背《金刚经》,对不起,就没前途。

你觉得他们是真心信《金刚经》吗?这个概率很小的,所以最后企业里头就是各种“说一套做一套”。

所以,你相当于是在系统地培育、鼓励、促进伪君子的文化。

好的企业,它的价值观共识怎么来的,肯定是你企业里最核心的三十六个人或者二十四个人坐下来扎扎实实讨论三天三夜,从使命,到愿景,到价值观,一个字一个字地抠。

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最后,每个小组把翻页纸一掀开,这八个字大家都认同吗?都认同,你才讨论结束。

每个小组都是这八个字,大家都认同这八个字,你这个讨论才结束了。

只要有一个字不同,必须重新讨论,揉面一样,又把小组打散,重新再来一遍,到底是这句话怎么说,大家才能达成共识,只有这样,才是大家心里想的、嘴上说的和实际做的才能一致。

所以,什么叫企业文化?宁高宁有一句话一语中的,他说:

企业文化就是大家开会的时候说的话,和开完会之后在走廊里说的话,是同一套话,这就叫企业文化。

这个是很难做到的。

如果你这个企业晚上喝一顿大酒,兄弟们在厕所扶着墙撒尿的时候说的话还是同一套话,那你绝对世界级企业,没的跑!

所以做企业,它拼的就是大家想到一块去了,做到一块去了,拼的就是这个团队合作,没有别的秘诀,这个是企业文化。

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转身之六:创新来源

第六类是创新来源。

如果都是老板说了算,那这个企业肯定很像纪录片《王朝》里大猩猩的故事。

每到交配季节,雌性的大猩猩屁股就会变红,雄性大猩猩一个一个就蠢蠢欲动。阿尔法男,那个男一号大猩猩,就死死地盯着这些雄性的大猩猩:谁敢动?谁敢碰一下这些雌性大猩猩,男一号就要把它赶走,把它搞死。

很多企业创新就变得老大的特权了,就有点像那一个男一号大猩猩,这是非常悲剧的事情。

餐饮业某老大哥,我说了他很多次,做企业,哪有像你这样搞创新的?自己冲在前头,一会儿又是这个方案,一会儿又是那个方案,每个方案都不超过六个月,人家会怎么看你的企业?行业怎么看你?员工怎么看你?这是很麻烦的事情。

真正的转身之后的好企业,本质上、某种意义上,不要说你老大不做创新,连你这个企业都不做创新。

你做什么?你做掐青苗的工作:外头有好的创意,你不管是什么,英特尔科学天才大赛之类,高中阶段我就瞄准他,然后是VC, 然后是PE,然后是购并,我把你整个行业的创新的青苗都掐过来,都种到我这院子里头来。

所以,某种意义上,他扮演的是“首席许可官”的角色,这个才是正道。

当然不排除你有一个小分队,像3M公司、像宝洁公司,他们都是有个小分队负责创新,等于在企业内部创新,也不排除有这个可能性,但成功的概率相对要小很多,这是创新的来源。(未完待续...)

作者:肖知兴,领教工坊联合创始人暨学术委员会主席
来源:根据作者2021年1月22日在上海领教对话的演讲整理而成
编辑:赵梦璇  排版:张洁
来源:公众号“领教工坊”

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