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「知识管理知否」如何将知识管理与业务进行融合?
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领域: 知识管理组织学习中国KM研修班 2022-05-11 09:30
摘要:近期我们开展了KM专题研讨活动,有很多小伙伴都非常积极的报名参与,而且分享了很多自己的认知和实践经验,特别感谢这些小伙伴。本篇为研讨过程中的部分内容,供大家参考。更多深入和细节的内容还是要在讨论中获取呀~

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1609829167433268.png  如何将知识管理与业务进行融合?

image.png  Andy*:KM怎么跟业务进行融合,我从三个方面去分享,首先怎么去理解业务?在我的概念里面,业务可能是产品,我们的客户,我们的流程,我们的项目,我们的日常工作。

为什么要跟业务去融合?KM是一个管理的工作,如果不能跟业务融合,是没有办法产生实际的价值的。只有跟业务融合了,才能够持久的继续做下去,并且实现它的价值。否则我会觉得很容易变成一个自嗨的行为。

那怎么去跟业务融合呢?我觉得有一个非常关键的点,就是跟流程结合,因为流程是业务的一个落地形式。比如说产品研发有研发的流程,客户服务有客户服务的流程,如果知识管理能跟流程融合,那我的理解就已经在跟业务融合了。所以我们做知识管理的时候,可以跟业务流程做对接。梳理业务流程之后,围绕这个流程的节点去展开,每个流程节点它涉及到哪些知识?包括我们自己也在做基于流程,梳理知识体系。第二个与项目管理结合,像华为的项目知识管理做得就挺好的,我们最近也启动了项目的知识管理。另外一个是研发领域客户管理,这两块我觉得都是非常好的形式。

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1650334778533518.png  KF*:我跟大家分享一个前几年我在杭州某个企业用的一个方法。当时我就属于跟几个部门处理他们的流程的。因为我当时也是刚刚入职没多久,对他们的流程也不熟悉。然后我采取一个方法,让他们自己去修正自己的流程,顺道就做一个IT系统给他们使用,这是一个数据化的过程。

我让他们进行了好多轮的内部讨论。这个过程我发现好多人尽管在做一个岗位,其实让他把岗位的内容讲出来,他们是讲不出来的,部门的人不是不想做,而是他根本很难讲出来自己需要什么,其实也没有一个100%的答案。

我当时做的比较灵活,就是他们今天所想的,其实不一定是最后的结果。我觉得有一点很重要,就是让他们知道是可以修改,当然我们必须把修改的成本减的很轻,不用花费很多的时间。虽然一开始没有很系统,很结构化,但当他们通过两三次的修改,慢慢的这个流程就变得非常好。而且因为这些流程都是他们自己梳理出来的,所以他们没有愿不愿意使用的这个问题,他们都非常愿意使用

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1650983352214591.png  张鹏*:这个问题可能更重要是我们如何在业务中体现KM的价值?如果这样看,我首先就一个问题,就是业务对于这一块儿他会重视什么,他是怎么去理解KM的?在我的经验里,我会觉得业务对于KM的认知是很弱的,他的理念一般都是,不管是KM还是培训,还是ABCD,只关注两个点。

第一个能不能解决我的问题,比如人员能力的问题,比如有的项目卡住进行不下去能不能解决?第二个是你要花费多少资源,我要投多少人?多少时间?其实就是价值和成本的问题,我觉得这是很重要的点。基于这个点,就是我们为什么要去融入到流程去做?其实融入流程第一个是价值可以直接看到第二个它的成本是相对较低的,因为你没有产生新的流程出来。

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1652067263671816.png  师晨*:第一个业务是什么首先要定义清楚,在我的认知业务就是为客户解决的问题客户的话分两类,一类是外部客户,就是我们公司服务的客户,另一类是我们的内部客户,内部客户就刚才说到的职能部门,就是我们内部的职员、员工。对于外部客户来说,服务对象根据工作职责和岗位来说,可以分成两类,一类是叫做高风险型的,一类叫做低风险型的,高风险型的客户比如大项目销售,大项目咨询,还有一些项目实施,它有可能投入成本特别高,失败的风险也特别多。

所以我觉得这是切入知识管理与业务融合最好的点。就是他们自己会想尽一切办法去提高项目销售的成功率,但凡我们对他有些帮助,他们就会很支持我们做这个东西,就会产生价值。

基于业务的定位,我们先把目标定好,然后我们围绕着目标去拆解。怎么样继续跟业务融合?KF老师说得特别好,一定要让这个项目实施的中坚力量,专家级的力量参与到这个知识管理中去。让他们提供项目中的场景,究竟是哪些场景会直接影响这个项目实施的成败?对这个项目实施产生非常关键的作用?比如方案的制定,或者第一次的客户需求调研,那么很多人不知道这个需求调研怎么做,调研完之后也不知道怎么去做方案,怎么去做更高层汇报等。后续系统搭建,系统上线,这个都是属于低风险的,已经很标准化很流程了。

所以我们定义场景后,接下来就是围绕这个场景去总结和提炼对应的知识,这些知识一定是参与这个项目的中坚专家去提炼的,包括最初级的提炼,一些样例、案例、总结,把以前做的这些东西,按照标准提炼出来上传。比如某某项目实施总结、某某项目高层汇报的项目总结,这个复用价值特别高,而且高层也可以看到。

例如对于新来的一些同事,或者以前没做过财务,现在想了解财务共享是什么样的,这个案例对他们来说就特别有帮助。在这个场景的基础上的,会总结一些工具,模板出来形成一些提升效率工的具,甚至有的可以形成最佳实践,这是一个标准化的管理实践。这一系列都是基于场景去做的,我们按照业务,每一个支撑这个业务的主场景去细分,一层一层的分下去,分到最终的知识内容。这是我理解的知识管理怎么与业务融合。

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1650983401503241.png  王鹏*:我在做知识管理的时候,我会更加注意到是具体哪条业务,比如在某公司我们就有管理类的业务,那管理类业务就是基于我们集团管理的做法,不涉及到任何其它特色性,我们还会有职能类业务,职能类的是通用标准职能做法,我们还有特色性业务。

比如说我们特色业务会有留学业务。那这种我们是要跟留学的老师和咨询顾问,一起去彻底梳理他们是怎么做这个事情的,这个事情全都做下来,然后固定成一个业务套路,我们才把它叫做一个留学的流程。在这个留学的整个流程里边,我们再把知识管理的一些点融进去,哪些应该直接给他提供的是知识,哪些是直接给他们提供的是这种知识模板,还有一些可能是给他提供的是一些经验,是按这样的一种方式来去做的。所以这个是我个人认为的一种知识和业务整合的一个表现,其实我们认为他还没有到融合的一个层面。

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1610079146570837.png   吴庆海:成功地实施知识管理,最重要的一点是能够抓准业务需求,发现业务张力(即现实和理想的差距)。90%以上的知识管理项目之所以失败,都是因为与业务需求和张力脱钩。因此,务必在开始启动知识管理项目时,需要从业务的角度出发,考虑知识管理的着力点。总结各个公司的案例,我们发现知识管理的切入角度,往往可以从如下四个维度着手: 运营维度、客户维度、创新维度、学习维度详情《吴庆海:如何评价知识管理在业务中实际发挥的价值

很多人都会抱怨“知识管理与业务是两张皮”,但如何把知识管理真正融入到业务中去,一直是业界的一个难题。近几年在服务客户的过程之中,逐步总结出“面向业务的知识管理”BoKM的一些基本做法,如“画圈圈”、“连块块”、“挂点点”等,抛砖引玉,以飨读者。(详情《吴庆海:面向业务的知识管理BoKM如何才能真正落地?

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