周伟知识管理专家
华为企业客户知识管理课程讲师
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推行团队知识管理,打赢研发“班长的战争”
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领域: 知识管理组织学习变革转型 2022-03-21 09:30
摘要:我们还处在一个需求、市场、竞争都急速变化的“快”时代,在这样的时代背景下,华为、IBM等公司的思路和经验值得广大研发组织参考和借鉴。

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一、提升研发团队能力,打赢“班长的战争”

产业创新升级、技术自主研发的发展趋势下,科研创新成为企业增强竞争力的主要方式,研发业务对企业经营和发展的重要性越发凸显,拥有突出创新能力和运作效率的高能研发组织成为各类企业共同追求的目标。

研发组织和能力的建设,对任何企业来说,都是一项长期的任务。

国内最具研发创新能力的代表企业华为,自成立起每年以10%以上收入投入到研发体系,历经多次组织和管理变革,才具备今天的规模和能力,从其建设及发展历程来看,研发组织能力是组织架构、团队和员工、业务流程、技术储备、平台工具等多个要素综合作用的结果。

除此之外,还应该看到的是,今天我们还处在一个需求、市场、竞争都急速变化的“快”时代,这就要求研发组织不仅要组织健全、技术精良、流程完备,更要做到对市场和需求及时反应、有效应对和快速满足。

在这样的时代背景下,作为华为创始人、也是管理总设计师的任正非,向包括研发在内的各级业务部门进一步提出了打赢“班长的战争”的要求。

“班长的战争”是将面向市场和客户的即时决策权、产品及服务升级创新的权力和责任、中后方支撑人财物等资源调度权都赋予一线团队的经营和管理模式,不仅强化了中后台部门建设更灵活机制和更专业资源以服务一线的责任,也对一线研发、营销、服务团队的能力和效率提出了更高的要求

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△ 图片来源:公众号“知识管理学社”

如上图所示,对研发组织来说,肩负打赢“班长的战争”使命的,是承担产品设计及开发、技术研究任务的各级研发团队。

不同行业和不同组织的研发团队,范围和人数并不相同,它可能是IPD集成产品开发模式下的产品开发单元PDU、或承担前沿技术跟踪及研究的技术研究小组、或软件公司/部门承担产品或模块设计开发任务的项目组、或互联网公司敏捷迭代式产品或特性开发小组。

虽然设计开发的产品不同、应用的技术不同、负责的业务范围和团队规模人数也不同,但作为研发组织中承担产品和技术研发任务的基本业务单元,其能力是研发组织能力的重要组成部分,而在“班长的战争”管理模式下,研发团队在创新、质量和效率几项核心能力上都面临更高要求。

研发团队的创新能力要求,源于研发组织两大核心职能之 “研究”职能,其实质是“创造新产品和服务、解决未知问题”,既然产品及服务升级创新的权力和责任逐渐落实到一线研发团队(这在产品和服务升级创新最为高频和快速的互联网行业,是已经形成的共识),持续提升团队创新能力就成为必然的要求。

研发团队质量和效率方面的能力要求,源于研发组织两大核心职能之“开发”职能,其实质是“实现产品和服务,跑赢竞争对手”,将研究所得和创新设想快速转变为可售卖的产品和服务、并提供比竞争对手更高质量的产品,在激烈的竞争中成为优胜企业,这就需要研发团队具备更高的开发质量和运作效率。

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二、推进知识管理,提升团队人员能力及专业协作

团队由个体成员构成、以相互协作的方式完成专业工作,因此,要提升研发团队的创新能力、质量和效率,必然要提升团队成员的个人能力和成员间的专业协作。

成员个人能力,一方面源于他加入团队前的学习和工作经历、由此所具备的专业知识/职业素养/业务经验,需要通过招聘和选拔人员的环节来保障,各类科技研发企业对此也下足功夫,例如华为的“天才毕业生“和谷歌等顶尖互联网公司的科学家/专家招募,但更取决于他加入团队后能否快速学习及掌握、获取及应用实际工作所需的各类知识,天才和专家员工善于自主学习和查获知识,一般员工则需要团队提供更多的输入和协助。

成员间的专业协作,首先遵从于团队的岗位分工和流程安排,这体现了研发团队的运作机制和模式,一些机制和模式已经较为成熟和普遍,如IPD产品开发团队PDT、敏捷研发团队、Devops式研发团队等,项目管理也可以认为是最普遍的机制,这些机制和模式的运作往往也有一些工具平台来支撑,如研发项目管理系统、敏捷研发平台等。而能不能将这些机制和模式应用好、以真正提升质量和效率,团队成员协作过程中的信息和知识传递、获取、应用起到关键甚至决定性的作用。

形象地说,流程机制是管道、知识是管道中流动的活水,知识的水需要经过汇聚、提纯、引导,才能通过流程机制管道,浇灌出创新产品这样的花和果。像上面引导和改善水的流转一样,知识的产生、流转和应用过程,也可以并且需要进行组织和管理。

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△ 图片来源:公众号“知识管理学社”

如上图所示,知识管理通过组织管理团队的各类显性和隐性知识、及知识产生/流转/应用的过程,提升团队人员能力和专业协作。具体表现在如下方面:

1、面向作业应用组织及管理各类知识,丰富学习素材、改善作业参考

研发业务是知识高度密集的业务,研发团队的产品设计及开发、技术研究及开发、团队及项目管理几类作业活动,会参考来自市场/客户/业务前序团队的大量信息和数据、会输入和输出各类产品及技术方案/分析调研报告/项目管理规章制度、要学习和提取产品策划/技术问题处理/项目实施管控各类经验案例。

能面向作业应用把大量的这些知识识别提取出来、有序分类组织、进行集中管理和查找,将极大丰富团队成员的学习素材、改善作业过程中的参考知识,成为个人能力提升的重要输入。

2、应用专业方法/机制/平台,改进员工学习方式、加速知识获取

过往员工学习和获取知识的方式,更多的是仅作为受众,由组织通过培训等方式将已有知识传递给他们,这难以适应“班长的战争”模式下高能力团队对知识学习和获取的要求,体现在不能按需提供丰富多样的知识、不能有效总结回收实战经验、不能结合业务过程快速及时获取知识。

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唯有应用专业的知识管理方法/机制/平台,如实现便捷精准查找的知识共享和检索平台、覆盖多业务场景的经验案例总结和管理方法机制、深入项目实施过程的项目“做前/中/后学”方法机制等,将员工作为知识服务的用户和共建者,让他们更快速学习和获取知识的同时,也来共享和共建知识。

当然,知识管理专业方法/机制/平台的引入和建立主要不是团队的职责,需要研发组织统一规划和建立,帮助研发团队进行应用。

3、引导和管理知识产生/流转/应用过程,改善专业交流及协作

如前文所述,研发团队工作开展过程中,成员间专业交流及协作的过程,也是知识产生、流转和应用的过程,知识管理将团队和成员无意识的、效果难以保障的活动,转变为目标性和效果更强的行为,如应用AAR事后回顾方法开展更深入的阶段回顾、组织项目组集体参与资产回收整理和经验案例总结等,专业交流和协作的范围和深度得以提高、方式和氛围得以改善,成果也能更有效的积累和传播,实现团队能力的提升和改进。

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三、助力研发变革,打造更具智慧的研发组织

认可了团队知识管理的价值,各级研发团队加大力量来推行,这就可以了么?显然不是,原因有二:

一是如上文所言,团队虽然需要应用知识管理的专业方法/机制/平台,但出于自身职责和资源状况,难以承担它们的导入及建立工作,需要整体研发组织以更高的视野、更充足的投入来完成,才能保证其全面性和专业性。

二是知识和能力如果仅建立在团队内部,其价值并没有最大化,还需要在整体组织层面进行回收和积累,实现跨团队的流动共享、或进一步与其它团队的知识经验整合加工,成为更专业更通用的知识,这样,团队有超越其自身产生的、更多的知识可供获取和应用,组织有来源于一线实践、丰富实用的知识支撑专业的积累和发展,团队和组织都能实现能力的提升、实现双赢。

 知识管理的专业方法/机制/平台建立、团队知识和能力的传递共享/回收积累/整合加工,对研发组织来说也是重要的业务和组织变革,说是变革,不仅是因为其过程需要投入资源有计划的推进、也不仅是因为一线知识经验的回收整合使得研发组织的专业能力得以提升、更是因为借助这一过程、组织得以打造出能力持续积累提升的一整套机制

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△ 图片来源:公众号“知识管理学社”

其运作逻辑,可以用上图来说明:研发团队应用知识管理,深入作业过程,产生和应用最实用的知识,研发组织建立起能力中心,建设和管理好知识管理机制平台(能力中心一大职责),回收一线知识经验,实现能力的积累,并根据创新发展及效率改进的要求,整合加工形成更专业的知识,对一线团队提供知识服务和赋能(能力中心另一大职责),组织实现持续的能力积累提升,变得越来越智慧。

华为、IBM等公司的研发组织,在研发总部着力打造能力中心、在研发团队积极推行知识管理,逐步建立起这样的运作机制,其思路和经验值得广大研发组织参考和借鉴。

关于作者:周伟,多家知名企业知识管理讲师,前华为公司级知识管理变革项目核心成员、交付服务业务知识管理负责人,参与规划建设华为知识管理体系,改善多个大中型项目绩效。

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