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傅梅:辅导者的思维 ── 共享智慧
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领域: 组织学习人力资源思维模式 2017-05-26 11:30
摘要:在共享经济的时代,作为管理者,应怎样辅导员工自我发现?
傅梅:辅导者的思维 ── 共享智慧
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在共享经济的时代,车子可以共享,酒店资源可以共享,餐饮信息可以共享,有形资源可以被共享,无形资源同样可以共享,随便打开一个人的手机,一定有不少于三个的微信公众号,从养生、育儿到旅行、创业,各种资源都希望通过共享发挥到价值最大化。

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然而,信息和知识的共享有多少转化为成长的红利,倒也未知,就像是生活中发生的这样的故事:

周末你一身短打,兴致勃勃地向小区健身会所走去,在会所前的花园,你看到了邻居项红,她正在开车门像是要出去。

项红也看到了你,她主动跟你打招呼:“嗨,早啊,干什么去?”“去健身,每周雷打不动。”你回答。“真羡慕你,我已经很久没健身了。”项红的话语里充满了遗憾。“那咱们一起去吧,正好做个伴儿。”你很高兴的邀请她。

项红立刻满脸委屈的说:“我可没你这么幸福,时间自由,我每天不到10点回不了家,时不常周末也得搭上。哪有时间呢?”你看着项红那充满疲惫的脸,认真地说:“越忙越得注意锻炼呢,否则身体会吃不消的。时间是海绵里的水,挤挤总会有的。”

项红无奈的摇摇头说:“我也知道身体重要,而且我自己也觉得最近精力不好,周末总想睡觉,可怎么睡都不解乏!”你马上说“我以前也像你一样总想睡觉,锻炼之后好多了,再没有那种昏昏欲睡的感觉了。”项红怏怏的说:“真羡慕你,可我就是做不到。嗨,还是干活去吧。拜拜”

项红开车离开了小区,你望着车子的背影,摇摇头感慨道:唉,人怎么这么不听劝呢?

生活中常常有这样的状况 ── 对方有困惑,你提出了很好的建议甚至方法,实现起来好像也并不困难,然而对方却各种为难、理由和推辞,双方在一通劝说、解释和争论后,终于又回归到了各自的常态中。

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作为管理者,每天大量的工作就是观察员工的绩效行为并给予辅导反馈。你希望员工成长,承担更多有挑战的工作。然而,你苦口婆心,无论是讨论对比优劣、分享自己的经验还是描绘美好的未来,员工听进去的却少之又少。作为辅导者,要想对方采取行动,仅凭美好的愿望是不够的,只有建立辅导者的思维,才能带领高水平的团队成员!

辅导是协助员工 “自我发现”而非“强制灌输”

在辅导的过程中,管理者普遍反馈新员工比老员工好辅导,心态好的员工比心态差的员工好辅导。为什么?因为新员工在前辈或上司面前,更容易接纳自己的不足,且愿意获得更多的知识、经验的输入,而所谓心态好的员工,就是更加空杯心态,更有兴趣从多元的角度看问题。

相反,老员工已经有了一些经验甚至对过往的经验有了自己的概括和认定,因此,会下意识地拒绝新的方法,为自己的行为辩护。这个时候,管理者的建议往往会遇到阻力。

管理者必须意识到,员工不是一个空的、等待被塞满的容器,而是需要被点燃的火把。

有效的辅导是激发人的“自我觉察”和“自主性”,让员工看到自己的潜力、审视自己的思维模式、意识自设的障碍,发现更多的可能性并积聚强有力的能量,从而发生自内而外的、持续的改变。因此,辅导需要的是协助员工“自我发现”而不是“强制灌输”!

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辅导要 “基于事实”而非“现象观点”

在辅导中,我们往往会听到这样的对话:

员工:某某总是不配合我们部门的工作…

经理:怎么了?

员工:让他交报告,各种找借口,到现在还没交!

经理:你跟他们说截止时间了吗?

员工:说了,我连报表的格式、时间节点都发给他了,只要填数就行,就这都不干,简直无语了。

经理:你给他打电话了吗?

员工:打了,他不接,发了微信,就回“知道了”,一点合作意识都没有!

经理:你跟他的上级说过吗?

员工:我发邮件CC他的经理了

……

在上面的对话中,员工说了很多的『现象、感受』,经理也将这些『现象、感受』统统纳入囊中,仿佛对员工所处的境地有了完全的了解。而事实上,在叙述工作情景的时候,员工会有意无意地混淆『现象』和『事实』,管理者也会不自觉地将自己的判断和观点进行匹配。

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当员工的感受跟管理者的判断相似或接近的时候,结论便产生了。当员工的感受与管理者的观点有差异或相悖时,对峙又产生了。于是,管理者对员工的辅导变成了要么是管理者出手帮员工解决问题,要么是管理者教导员工需正向对待而员工却不以为然。

『让他交报告,各种找借口,到现在还没交!』『一点合作意识都没有!』这些耳熟能详的话语很容易掩盖员工是如何与其他人沟通合作的事实,更容易唤起我们的情感共鸣。辅导中如果不能意识到现象观点与事实的差异,就偏离了探究事实的正确的方向,而走上了评判观点和解决现象的歧途。

在辅导过程中更多的探究『事实』,澄清人们主观推演与客观事实之间的逻辑,既关注到员工的情绪,又还原基本事实,才能够让员工开始发现那些他们以为“天经地义”的准则并非无懈可击。

辅导是 “关注目标”而非“纠缠问题”

每当管理者谈及“辅导的时机”时,出现频率最高的是员工的工作出现偏差或者员工的能力不足时。的确,这是管理者发现问题的良好时机,但是,却给辅导者和被辅导者造成了一个错觉 ── 辅导的目的就是揭示员工的问题,改善员工的心态,改变员工的行为。

当我说到这儿,一定有人会提出这样的质疑:难道不是吗?辅导不是提升员工的能力,改变员工的行为吗?我想说,这是辅导的表面目的,而辅导真正的目的是通过员工能力的提升达到管理者和员工共同期望达成的业绩结果。

也就是说能力的提升是为实现业绩结果而存在的,但如果管理者和员工不能就『目标』达成共识,而纠缠于『能力问题』时,员工会很抵触,经理和员工就会陷入争论甚至对峙。很多辅导之所以陷入僵局就是因为辅导目标的丧失!

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员工很多行为层面以及能力层面的问题,多是因为目标层面的模糊和偏差造成的,但因为视角的问题,使得员工一叶障目,只见问题障碍,不见目标方法。辅导者最大的价值就是能够站在更高的位置,以更广阔的视角去引导员工看到自己的目标,发现实现目标的更多可能性,而不是纠缠于问题与员工争得面红耳赤。

 辅导需要 “循序渐进”而非“一蹴而就”

曾经一位销售经理在辅导后要求他的下属给客户的高层经理打电话,争取一次沟通方案的机会,并告知下属此次沟通对于屏蔽对手和赢得订单的重要性。两天后,当经理问及此事时,下属汇报说:“我给客户打过电话,客户说等他们有需要的时候会联系我们!”经理急了,指责销售被动、不动脑子、贻误战机。销售心里很不服气,觉得经理太咄咄逼人。

管理者因为业绩的压力,希望员工迅速掌握新的方法并提高技能。然而,员工在实践新方法和新技能的时候,往往不顺利,因为这不是他们习惯性的行为,不是他们烂熟于心的想法,再加上现实中各种不确定因素的干扰,新行为的成功概率往往不高。

此外,员工在遇到困难的时候会产生怀疑和犹豫,甚至会退回到旧有的思路和方法上寻找安全。而此时,如果管理者没有耐心抑或评判指责,之前的辅导就前功尽弃。为此,管理者要做好循序渐进甚至是走一步退半步的准备,允许员工出错,允许员工的徘徊和反复。

在业务发展越来越多变、员工诉求越来越多元的今天,每个人都是一个信息的连接点和智慧的触发点,通过教练思维和辅导能力促使这些信息流动起来,让个人和团队的智慧呈现出来,开启你团队的共享智慧!让你的团队创造更大的价值!

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从我的经验来说,找对人比激发人更重要。
1# 2017-05-27 13:53