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用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?
领域: 互联网+ 2020-12-24 18:14

企业发展正处在VUCA的时代,世界的多变(Volatility)、不确定(Uncertainty)、复杂(Complexity)、模糊(Ambiguity)是这个时代最大的特征。今年对于所有企业而言,都是非常煎熬的一年。疫情加快了行业的洗牌速度,使不少企业在这一场疫情风暴的洗礼之中,无奈地倒下。

那么企业应该如何增强抗风险能力?在不确定的市场环境中,如何用简单的经营思维做企业,让企业真正成为“肌肉型的组织”,从容的抵抗未来市场的风险?


一、简单的经营思维是什么?


1、企业经营思维的本质——经营价值的提升


我们先从一个案例来看,

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?

图1:拉面馆案例

在拉面馆的例子中,什么是盈利不亏损?其核心是盈亏平衡点,指产销数量在某一数额时,无利益无损失,收入等于成本,损益为零,即销售收入-(固定费用+变动费用)=0,公式为:盈亏平衡点=固定费用/边际利润率。变动费用,比如生意越做越好,相关的费用也越高,不断变化;固定费用,比如房租、员工工资、公司设备的费用和固定的折旧费用。

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?


通过下面的经营核算表(图3),可以得出:李先生面馆营业收入8万元,变动费用合计52500元,那么边际利润=营业收入-变动费用=27500元;边际利润率=边际利润/营业收入=34.35%;因为固定费用是不变的,比如在疫情期间,店铺无论是否开门,房租、员工的工资都要支付,固定费用合计19500元;所以,盈亏平衡点=固定费用/边际利润率=56768.55,除以一碗面15元、一个月30天,那么每天大约卖126碗面,才能保证店铺不亏损。

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?

图3:拉面馆的经营核算表

所以,如果一个店长不清楚经营核算表,就不知道赚了多少钱,经营状况是赢是亏,也不知道给员工发多少奖金。作为一个经营者,不管企业是上市公司、民营企业还是合伙企业,一定要清楚能赚到的钱在哪里?是以什么形式存在?以应收款存在、库存产品、原材料还是以银行现金存在?


在简单的经营思维里,所有的库存产品、应收账款、原材料,只要不能变现,就不算赚到的净利润;但是从财务的角度,应收账款、库存产品、原材料算是企业的资产。企业发展设备投资只能用银行现金,所有的利润结算,都要以现金为基础,会计显示资产有几百万或者上千万,但是银行里没现金,到年底就会没钱给员工发工资发奖金。


资本、资源投入与产出价值的提升是企业经营的本质。企业要成为“以现金为基础的肌肉型组织”, 其中“以现金为基础”,就是对简单经营思维的初步本质的理解。


2、简单经营思维的五个核心关键点


(1) 只有优异的经营成果才是企业的生存之道

2020年2月,西贝莜面村董事长在接受记者采访时表示,“我觉得我们撑不过三个月,全国60多个城市400多家门店,一个月发工资1.56个亿,两个月就三个多亿,只能撑三个月。”但是,面对疫情,AMT企源科技孔总说了一句非常激动人心的话,“我们的账户上趴着上亿的资金,能够抵御目前疫情带来的市场风险”。这就是我们所说的“以现金为基础的肌肉型组织”,企业活着就有价值。


(2) 销售最大化,费用最小化

企业销售最大化体现在哪里?渠道在哪里?客户在哪里?增量在哪里?存量的销售在哪里?销售模式是什么?要满足一年经营计划。对于费用最小化,那变动费用就要小,降本增效,企业要优化资源配置、人员配置、工作流程,都是在降低费用。我们算过一笔账,变动费用降低1%,利润增长点增加两倍。企业围绕销售最大化、费用最小化,要围绕以现金为基础,要把现金放在中心的位置。


(3) 正大光明地赚取利润

阿米巴经营模式,其中关于稻盛和夫创业50余年的经营不亏损秘密,其中一个是划小单元,把每一个小组织都变成利润中心;第二个是有高利润的产品收入,10%以下的利润,产品的服务交易都是存在潜在的市场风险,而且真正的利润,是现金银行留存的流动资金,应收款都是有风险。产品生产后,销售订单预估完全不匹配,库存放在仓库都是资金的积压,包括原材料、固定资产。在不确定的市场环境下,只有开发适合市场的新产品、新服务,才有利润的增长点。


举个例子,京瓷是一个完全生态型的组织,产品围绕绝缘陶瓷,有刀具、文具、珠宝首饰、手机、半导体等零部件,是一个完整的产业链条,就类似于AMT推广产业互联网一样,整个集团里有200多家公司,都是围绕一系列产业链的上下游将其打通。


(4) 定价即经营

在销售最大化,费用最小化里,定价是主导,企业每个月的经营分析、产品单价、服务单价,都要有清晰的模型。


从外部定价来看,产品定价可以倒推客户定位群体,也决定市场服务的定位,不同的人群,服务的模式是不一样的,而且最终影响商业模式的选择;从内部定价来看,在生产企业内部,内部定价可能会算成本价、成本累加价或者服务的交易价。内部价也可以从外部的销售定价倒推,内部价结合产品的服务生产成本,最后决定生产服务的模式。


(5)人人都是经营者,人人都会算账

企业员工没有主人翁精神、士气不足、服务意识不足,其实是企业没有赋予员工主人翁的意识。员工完成每天的工作任务,没有体会到通过自己的努力,能够降本或者增加收入。


员工的利益关系,除了和每个月的工资奖金有关,其他事情关系都不深。那么,企业可以做服务定价,让员工知道每个月所有的工作和付出的努力,是否可以得到被服务过部门的认可,通过人人手头有一本账的形式实现自主经营


二、简单经营思维的人才打造

企业需要有经营思维的人才,每天都能关注企业收入从哪里来,费用从哪里降,从哪里开源节流。所以,经营人才是经营价值创造的源泉,没有精英人才,企业什么都做不了。那么,企业如何培养经营人才?


1、企业赋予员工经营意识,让员工像老板一样思考


很多企业的管理人员,处于管理层面,只是把事情能做得合理高效、有组织、能够调控,但是当管理人员有经营意识的时候,做事就具有目的性。企业的目的性很简单:比如企业基业常青或是企业要可持续、良性健康发展。


企业赋予员工经营意识,需要搞清楚经营与管理的区别

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?

图4:经营与管理的区别

管理多数是以方法形式为主;但是经营是有理念的、经营原则的,包括商业模式、盈利模式、战略展开策略,都是属于经营范畴的意识。比如做人力资源管理,把人招好、人用好、人留好,最终目的是能产生经营效益,企业没有效益,个人没有成长、没有提升,最后还是会离开的。


企业要有全方位的思维,经营是关注未来,管理是关注现在,如何做得合理高效的模块思维,是局部的。比如管人力资源的、管采购的、管技术的等等,把负责的领域管好;但是经营思维是一个全局性的


管理是堵漏的,比如今天车辆没有管理好,就制定一个车辆管理制度;明天考勤没管好,就完善考勤制度。经营是主动疏通的,注重思维模式、原理原则。因为管理是控制风险,假设前提是人性本恶,万一做不好,所以要提前想办法,预测未来;经营是注重培养理念,以人为本,尊重人才。


2、企业对经营人才的要求

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?

图5: 企业对经营人才的三点要求

第一个要求:懂原理、会操作。

懂得经营的本质,即企业就是投入产出的增值;懂得人性的本质、人性的需求,做为一个经营者,对于不同年龄层次、不同发展阶段的人,最起码要了解马斯洛需求模型;懂得经营积累原则,用经营收益分配驱动并激发员工热情;其次要会操作,就是能够实现自我管理,能看懂并会操作经营报表和会操作计算机管理软件。


第二个要求:懂结算、会分析。

账不能算错,经营要透明,能够及时了解整个经营结算方法和要求,了解经营结算的成果内容和考核过程,下一步进行分析,提倡分析时要“斤斤计较”;学会分析经营报表、经营成果、效益点、止损点等,带领团队不断开源节流。


第三个要求:懂管理、会改善。

经营人才不仅要会看经营报表,还需要了解管理的要求,提出改善方法,深层次提高分析问题和解决问题能力。


另外,经营人才还需要具备5个意识,即市场意识、经营意识、成本意识,民主意识和协作意识。作为经营者,如果对于企业不上下联想,不从客户的角度、内部协同的角度、成本费用的角度等进行全方位立体思考,就不是一个合格的经营者。

用经营思维做绩效管理-如何用简单思维打造“肌肉型组织”?

图6: 经营人才必须具备的5个意识

此外,企业在打造经营人才的过程中,有以下两个问题值得思考:


第一,思考企业内部特别是高层团队里,是否有非常懂经营的人?做得非常好的企业,内部一般会设立经营管理部或者事业委员会。那么,经营部长一定是对公司上下游的各个经营组织都能够全视角掌控,类似一个中控室,能够看到每一个单元里的经营动态,哪里需要改进调整。很多企业老板的思维都很先进,想法在真正落地的时候,经营部长是非常关键的角色。


第二,思考企业符合要求的经营人才有多少?具有经营思维意识的有多少?既然经营人才是经营价值创造的源泉,那么就可以给企业内部人员画像,看看有多少人符合。


三、用简单经营思维做企业的五大关键保障


1、组织结构体系的保障

过去,金字塔式的职能管理结构,发号施令、传递信息非常慢不能适应市场的反应速度和运营速度;所以要有扁平化的管理结构,要有终端快速响应。正如任正非所说:让听得见炮声的人来做决定


改变金字塔式模式,搭建以客户为中心的平台型组织,把客户和经营体创造利润推到前端;中端提供流程、信息化的支持;终端提供资源机会。这样,每个组织都是肌肉型,就能够自动筛选掉不出产值的资源。


2、 经营资源配置保障

用经营思维做企业,把组织调整为每一个经营体,就要对资源进行重新的配置和调整。比如说,生产型企业的设备、固定资产、生产装备等资源,可以按照面积进行分摊;对于物质资源,包括实际物料、原材料、存货、应收款等,需要重新进行梳理,把闲置的、不实用的全都不记录,进行变相处置,只要有效资源。


3、经营规则制度保障

在实际操作时,经营体看起来很容易,其实有非常多细节需要设计,比如哪些是利润单元?哪些是费用单元?利润单元的运行规则是什么?运行过程中,经营核算是什么样?费用有哪些?产品如何定价?


每个经营组织单元运营制度包括组织定位、经营范围结构、岗位配置、盈利模式、产品服务、服务的定价、业绩的考核、经营人才培养等,所以规则制度的保障也是关键。


4、经营核算体系保障

人人有一本账,通过经营核算表能够清晰了解收入来源、费用支出等信息,直观了解需要改善的点。经营数据分析实现数字化、智能化,通过ERP、OA系统还有专门的核算系统,非常清晰简单。


5、人才培养建设保障

人才培养,要放在经营组织里,直接参与到整个组织每天的经营变化,这是最直接的方式。然后在规则体系之下,就可以很快的把经营人才培养出来。对于人才引进,提倡挖掘内部人才,从领导的角度做推荐,内部是核心,外部是补充,通过试经营期考核进行评估,选取合适的人才。


四、总 结

第一,用简单经营思维做企业,让企业经营变得灵活,不管是大组织小组织,人人手里都有一本账。对于不产生利润的组织,可以直接关闭掉,寻找新的、利润高的组织;

第二,用简单经营思维进行决策要有理有据

第三,用简单经营思维,让人人都成为优秀的经营者。

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