稻盛和夫 日本世界著名实业家、哲学家、经营大师
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稻盛和夫:思维方式,决定了人的能力和热情
领域: 变革转型人力资源 2021-03-29 09:30
摘要:创办两家世界500强公司、79岁高龄成功拯救日航、敬天爱人、企业家中的哲学家......这些通通是稻盛和夫身上的标签。他说,自己经营企业持续获得成功,原因是,自己采取了基于坚实的经营哲学和精细的部门独立核算管理之上的,被称作“阿米巴经营”的经营方法。阿米巴经营,很多人都听说过,但它到底是什么?又有何厉害之处?

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盛中和国管理顾问(上海)有限公司创始人、日本京瓷阿米巴咨询事业部中国公司原副总经理——过立门。

过立门老师,为包括上海来伊份、温州冠盛集团、成都竹叶青、新潮传媒和中兴精密在内的80多家企业提供过最正统的阿米巴经营落地项目咨询,也为包括华为在内的近1000家企业提供过专业的阿米巴经营培训服务。

他被中国盛和塾总理事长曹岫云赞誉为——“现阶段中国最懂阿米巴经营,并能切实为企业提供有效指导的屈指可数的阿米巴专家”。

下文中,过立门老师将讲述最原汁原味的阿米巴经营,让管理者掌握阿米巴经营的基本常识。

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一、阿米巴经营的本质是什么?

阿米巴经营的本质,只有一句话:

通过组织架构的重构,以部门独立核算制度为载体,为企业培养具有经营者意识的人才,最终在企业内部形成全员命运共同体。

不少企业家,都误以为阿米巴经营在讲一堆数字、一堆报表,以致于那些天生对数字不敏感的企业家,倍感头疼。事实上,阿米巴经营的本质,不是数字。

“数字的背后,依然是稻盛哲学。”

稻盛哲学和阿米巴经营,一虚一实,这意味着稻盛哲学既强调心法,同时也注重实践。

阿米巴经营有3个目的:

  • 第一,“确立与市场挂钩的分部门核算制度”;

  • 第二,“培养具有经营者意识的人才”;

  • 第三,“实现全体员工共同参与经营”。


——总结来说,就是更加重视人。

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二、阿米巴经营为什么能提升业绩? 

企业想学习阿米巴经营、导入阿米巴管理机制,多数是为了提升业绩。而阿米巴经营提升业绩只是一个结果,能形成结果必定有其原因。

影响业绩变化的因素太多——行业动态、国家政策、国际大环境、外部资源、内部管理能力等等,乃至疫情,都会对业绩产生重大影响。

“最终,最能影响业绩变化的因素,还是人。”

在一家企业里面,愿意为企业发展思考的人的数量有多少,决定着这家企业业绩的水平高低。

企业的可持续发展,人才是根本所在。短时间的盈利,不代表企业就成功了。

阿米巴经营之所以能帮助企业提升业绩,并实现可持续发展、可持续盈利,核心就在于——它能真正培养出具有经营者意识的人才。

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三、阿米巴经营的人才培养理念 

谈到人,企业家要从3个维度进行思考。

第一,能力。企业内部各个组织、部门的人,是否拥有专业的能力。例如研发人员的能力,一定程度上会影响企业开发新产品、新服务的创新能力,当然也会影响业绩。

第二,热情。管理者们在企业内部,是否能建立起一种机制,激发每个人的主观能动性,让大家都愿意努力奋斗。没有这种机制保障,企业里的人就无法被激发出强烈的工作热情。

第三,思维方式。一个人思考问题的方向是否正确,既决定了这个人愿不愿意付出努力、愿不愿意热爱自己的工作,也决定了这个人的能力会不会提升,以及能力会朝哪个方向发展。所以,思维方式是最重要的一点,它也决定了另外两个维度的发展方向、宽度和深度。 

稻盛和夫曾说,人大致可分为三种类型:第一种叫“自燃型”人才,不用别人吩咐也会主动前进、带头工作;第二种叫“可燃型”人才,自己不会燃烧,需要别人带动自己一把,才会释放能量;第三种人是“不燃型”,怎么点火也不会燃烧。

可是,在这个世界上,“自燃型”人和“不燃型”人都是少数人,多数人都属于“可燃型”人——只要别人帮助点燃一下,自己就能燃烧。

因此,在阿米巴经营的理念中,企业培养具有经营者意识的人才,就是为了通过一种机制,点燃占据大多数的“可燃型”人才,让他们愿意主动为岗位、部门和企业的经营结果思考。

点燃人才后,机制再源源不断地把这些人才输送到各个岗位、各个部门,这样一来,企业就能实现可持续发展。

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四、阿米巴经营,如何激发人才潜能? 

根据上述阿米巴经营的本质,企业导入阿米巴,共分为三个阶段。 

首先,通过重构组织构架,把大组织化为小单元,让员工能参与到企业的实际经营过程当中。

每个小单元,都是一个阿米巴。所谓“阿米巴”,即变形虫,一种单细胞生物,用来形容企业划分出来的各个小单元,再合适不过。

一个人能不能成为有用之材,跟组织架构的形态也有非常大的关系。我们知道,如果组织过于庞大,那么人在里面工作,是不太容易能看到自己价值所在的,甚至还会影响人对学习、工作、能力提升的积极性下降。

其次,以部门独立核算制度为载体,让人才不断成长。

独立核算,在多数人眼里,可能是一个财务会计体系,因为大家看到更多的是各种报表,比如“单位时间核算表”。事实上,独立核算是一个管理会计体系。 

“单位时间核算表”等一系列报表背后,反映的是一家企业里的所有成员,在每一天的工作中,投入了什么,又产出了什么;同时,在投入与产出的过程中,哪里可以减少浪费,哪里又可以让成本发挥出比原来更大的价值。

业绩提升的原则,是“销售额最大化,经费最小化”。为追求这一原则,每个阿米巴都独立成为一个核算单位,由每个阿米巴长(阿米巴的负责人)独立领导。阿米巴长在得到上级阿米巴长认可后,便负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等等。

通过报表上呈现的数字,独立核算制度能让所有成员,清晰发现自己在日常工作中需要改善的地方,以及自己表现得出色的地方。

第三,培养具有经营者意识的人才,让企业全体成员形成命运共同体。

有了前面两个前提,员工就能慢慢理解到工作的意义,并能通过数字来改善自己的工作行为。

过去,员工可能完成了每日计划的工作量,或是达到了工作目标后,工作就结束了,至于自己的工作成果是否对企业产生了价值,他们不关心;工作行为改善后,更多员工会关注自己的工作价值所在,分析自己为企业创造了多少价值。这也是人在自我成长的过程。

阿米巴经营,还从“组织建设,核算模式,教育制度和评价方法”三个角度,构建起一套完整的人才培养体系,让人的行为发生积极变化,最终导致经营结果,也就是业绩数字的变化。

培养人这件事情,是没有天花板的。

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五、阿米巴经营,更适用于小企业,还是大企业?

稻盛和夫1959年创办京瓷,大概六年后,他就系统地提出了阿米巴经营模式。

那时候,京瓷的规模还非常小,今天,它在全球的员工超过7.5万人,已经成为了一家巨型跨国企业,依然在运用阿米巴经营。

因此,无论是创业刚起步的中小企业,还是大企业,阿米巴经营同样都适用。

甚至,大企业更需要导入阿米巴。因为大企业往往会出现组织臃肿、人浮于事、很难看到个人价值、人效低下等现象,上文已经讲过,阿米巴经营解决的就是这些问题。

对于中小企业而言,它们的管理基础更为薄弱,流程不完善,人才的能力也不足够等等。导入阿米巴之后,企业由于平时管理基础差、平时人才能力不强而不容易被发现的问题,通过部门独立核算,就都能自己暴露出来。

问题只要暴露出来,就可以想办法解决,而且还可以通过数字,来验证解决方法是否有效。

阿米巴经营,适用于各个规模、各个发展阶段的企业,只是面对的问题不一样而已。这也是其魅力所在。

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六、阿米巴经营,适用于互联网企业吗?

阿米巴经营模式,是稻盛和夫在京瓷公司创业初期,提出的经营方法。因此很多人认为,阿米巴经营只适合制造业,或者只适合传统行业,而不适合互联网新兴产业。这是一种误解。

今天,阿米巴经营已经被运用于各行各业,在互联网行业也有非常多的案例。 

盛中和国服务过的企业中,有很多都是互联网企业。

相对于传统行业,互联网行业在导入阿米巴时,反而有着天生有利的一面。

互联网企业普遍更讲生态化,自身也不断孵化出单元性的新项目。无论是生态化组织,还是单元化组织,从形式上讲,都与阿米巴这种独立核算的组织形态非常接近。

而生态化组织和单元化组织,又要求互联网企业在内部,呈现出前台、中台、后台这样的组织形态,这就导致了以下问题:

前台与中台之间、中台与后台之间,或者中台里平行的几个组织之间,彼此在配合协同上,经常发生冲突。这是因为互联网企业过分地强调了自我组织的独立性。

而且,相比于传统企业,互联网企业还有另一个特点——部门与部门之间,工作穿插性较高,你中有我,我中有你。这种穿插性,会让每个部门在独立核算时,总是遇到复杂性极高的交易,正是这种复杂性,导致企业内部容易催生出“小我”的想法。

“小我”的想法,是指某两个或某几个有业务往来的部门,每一笔账都要跟对方算得一清二楚,只看自己利益,不看企业整体利益。这样的组织行为,不仅增加了独立核算的工作量,更重要的,还会让部门之间关系恶化,同事之间变得斤斤计较。这恰是阿米巴经营特别在意的地方。 

如果每个部门,都对一些问题斤斤计较,而不是站在企业发展的大方向上思考问题,那么最终将导致大家的合力变小。大家好不容易各自创造出来的价值,极可能因为部门间的角力,把产生出来的价值抵消掉。

互联网企业有天然的组织优势,更便于它导入阿米巴,但是这一组织优势,未来也可能成为它发展的阻碍。小我意识,或者说小我的思维方式,必须转化为大我的思维方式。

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七、阿米巴经营,为什么离不开利他哲学?

有意思的是,形式上,阿米巴经营是将大的企业划分成许多小的单元,但思维方式上,阿米巴经营却是将每个人的小我意识变成大我意识。

稻盛和夫说过这样的话:“阿米巴经营,从哲学共有开始。” 

其意为,如果企业家不在企业内部贯彻利他的经营哲学,就无法开展阿米巴经营,也无法最终提升业绩。

稻盛和夫提到的经营哲学,也就是我们说的思维方式。为什么它如此重要?

每个阿米巴都采用独立核算的制度,而如果企业内部没有利他的思维方式(即大我意识),那么每个阿米巴在算账时,就都会只关注自己部门的利益。

在今天这个时代,一家企业要想发展得更好,无论是你供应链上的合作伙伴,还是你客户端上的客户,都必须跟他们产生坚固的联结。大家是命运共同体,谁也不可能独善其身。

当下,那些只追求自己利益最大化,而让供应商的利益最小化、客户的利益最小化,只做能跟自己利益相关的事情,跟自己利益没关系的事情就不干,这样的企业一定不会发展得非常好。

回归企业内部。由于企业被划分为多个小单元,彼此互相交易,所以企业内部也形成了内部供应链和内部客户的关系。

这时,如果每个小单元都只顾及自己的利益,牺牲内部的供应链和客户的利益,那么最后一定会给他人工作造成极大的麻烦。

多部门之间,要协同完成工作,但部门各自的小我意识却会造成凝聚力下降,甚至导致大家互相对着干。这样的企业,根本无从谈起整体发展。 

总结来说,每个阿米巴看似是“分”的状态,但它的内核却是希望大家以“合”的姿态,来保证企业的整体效益最大化。

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八、导入阿米巴,需要领导人作出哪些改变?

阿米巴经营,确实对领导者有较高的要求,例如稻盛和夫,他的自我要求就非常高。但这些要求,慢慢做是可以做到的,并不难。真正困难的,是你内心愿不愿意坚持做下去。

而且从形式上讲,企业领导者的个人能力高低、思维方式正确与否,虽然会影响阿米巴经营在企业中的落地情况,但这只是客观的一方面。

从主观上讲,领导者不仅要严格要求自己,更重要的,还要能带动自己的团队,跟大家共同严格要求自己,一起做出思想改变。

领导者一人独行,解决不了任何问题。在前进路上,领导者务必要跟团队的核心干部层,彼此建立起信任关系,互相影响。很多事,因为相信,所以简单。 

当然,领导者也是人,需要有一个精进的过程。稻盛和夫也一直说:“一个人的一生,就是在不断地反省,又不断地精进的路上,永远无法达到完美的状态。” 

所以,看待一个领导人是否有所改变,不是看他今天做了什么、说了什么,而是看他每个月、每年是否都在变化,今年的思想转变是否比去年更好。这是非常重要的。

盛中和国在9年的企业辅导过程中,经常遇到这样的问题:

很多企业的高管团队,参观完导入阿米巴效果不错的标杆企业之后,都不约而同地表示,这家企业做得好,是因为他们的老板很优秀,他们的老板思想觉悟很高,而我们老板的觉悟没有那么高,所以阿米巴可能不适合我们的企业。

然后,当企业家参观完标杆企业之后,表态恰恰相反,他们会说,这家企业的员工很优秀、觉悟很高,我的员工没有那么高的觉悟,所以阿米巴经营不适合我们企业。

从他们的描述中,你会发现,人们总是不太愿意先去改变自己,而总是寄希望于别人先改变。 

抱着这种思想的话,你的企业一定学不好阿米巴经营。哪怕能取得阶段性效果,最终过不了多久,这个效果也会消失。

要从自我改变开始做起,而非把焦点放在别人身上。

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九、阿米巴经营的弊端是什么?

对于不愿意在能力、热情、思维方式上做出长期改变的人来说,无论阿米巴经营有怎样的弊端和优势,他都不会将阿米巴经营模式坚持到底。

与其说阿米巴经营有什么弊端,倒不如说它不仅仅对工具、方法的设计有要求,更是对人的思想也提出了要求。 

并且毫不夸张地说,人的思想,特别是企业领导者的思维方式和高度,决定了阿米巴经营在一家企业内能达到的效果程度和效果生命。

稻盛和夫在他创建的企业家学习平台“盛和塾”里有这么一句口号——提高心性,拓展经营,说的就是企业领导者的思想高度,决定着企业经营的宽度和深度。

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十、单位时间核算表,为什么具有强大的作用?

独立核算制度的核心,是单位时间核算表。但真正厉害的不是核算报表,而是报表背后对人思维方式的改变。

一张报表,怎么能让人发生思维方式的改变?先思考这样一个问题:报表中的每一个科目、每一个数字,都是怎么来的?

一定是企业里的某一个人,或某几个人,做了一件事情,产生了收入。所以,虽然报表中呈现的是数字,但它背后一定是人的行为;行为的背后,又一定是人的思维方式。 

如果你想改变业绩数字,比如想把销售额做大,或是想把成本和费用降低,你就必须改变自己现有的工作方法。

工作方法的改变,来自于思维方式的改变。思维方式不改变,你的行为是不会发生任何变化的;行为不发生变化,数字结果也不会发生变化。报表、行为和思维方式,就是这样的逻辑关系。

所以,为什么有很多企业家运用不好阿米巴经营的报表?就是因为他只盯着数字结果,没有分析人的行为,更加没有基于行为,去跟团队成员进行思想交流。结果反而得不到好的数字结果。

阿米巴经营的本质不是数字。只有当管理者对一名成员报表上的数字进行深度剖析,并找当事人进行沟通,让其发生思想改变的时候,单位时间核算报表才具备价值。

否则,它就只是一张报表,一个过去数字的呈现而已。

通过数字,表面发现的是经营问题,本质发现的是人心问题。数字的最根本目的,是让全体成员都明白,思维方式正确与否,对企业经营和人生经营的重要性。

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十一、最高领导者,如何把握好管与不管的度?

企业的最高领导者,管还是不管,或者说,管到什么程度是恰当的?这个问题本质上,还是管理者站在自我的角度、小我角度在进行思考。

为什么?如果一个管理者,提出了这样的问题:我管到什么样才算好?这些事情要不要管?那些事情要不要管?那么,他内心的真实想法就一定是:

如果我管多了,万一结果不好,我该怎么办?如果我没管,万一结果不好,我该怎么办?如果我管了,一旦效果很好,是不是对我很有利?

可见,这还是在思考自己的利害得失,而没有以是非善恶为判断基准。其实,领导者面对这种困惑时,只要掌握2个原则就可以了。 

第一,你的管与不管,是否对整个组织的发展有利。 

第二,你的管与不管,是否对于你要管理的对象的成长有利。

如果对这两点都有利,那你就应该管。而且既然要管,就应该严格地管。

稻盛和夫说,“大善是无情,小善乃大恶”。也就是说,做大的善事,他人往往会认为你无情无义,因为你对他人很严格;但你越是严格地管,就越是对你管理的对象的成长有帮助,而且对你企业的成长有帮助,小的善良,反而是不负责任的表现。

总之,领导者必须将利己的心态,转变成稻盛和夫提倡的利他的心态,从大我的角度去思考问题。

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十二、员工的幸福,

跟企业的发展有何关系? 

我经常会站在企业的角度问:企业到底需要什么?

很多企业领导人或是经营者,都会这样说,我的企业存在,我要发展,我要赚更多的利润,我要成为行业的头部,我要打造百年企业等等。

我又问:要成为一家可持续发展的企业,要成为一家高利润率的企业,要成为一家百年企业,需要什么条件? 

企业家们依然有很多答案,比如要有资源,要有市场,要有红利等等。

当然,他们也会异口同声地说,有了这些还不够,我还要有人才。

现在反过来,如果从员工的角度思考:员工在企业里面工作,他需要的是什么?

马云曾说,员工要离职,要么就是钱没到位,要么就是心受伤了。

钱没到位,是物质上的幸福感没有得到满足;心受伤了,可能是他没得到伙伴们的尊重、没得到上级的认可、没感受到愉悦的工作氛围,是精神上的幸福感没有得到满足。

所以,员工的幸福,无非来自物质和精神两方面。

但幸福不是天上掉下来的,一个人要想在企业里面获得这两种幸福,就一定要努力成为对这家企业有用的人,成为这家企业的人才。 

因为只有这样,员工才可以在推动企业发展的同时,收获自己的幸福。 

员工要明白,自己要的幸福,跟企业要的发展,是有关联的;领导者也要明白,自己必须建立一种制度或一种管理方式,让更多员工能成为自己企业的人才,这一方面是为了员工幸福,一方面是为了自己企业的长远发展。 

并且,领导者让员工幸福,不是简单地一味给予,而是真正让他成长,然后获得幸福。这样的幸福,不仅让员工终身受益,也让企业也长期受益。如果一味给予,但员工还有很多地方没有获得成长,那这就不是真正的帮助员工获得幸福。

领导者不必焦虑与纠结。先做好人才培养。当你把自己的员工培养出来,让他们获得物质与精神的双重幸福时,就是你的企业进步发展的时刻。

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尾     声

一切好的事物,都是时间的朋友,都是长期主义。 

衡量一家企业实践阿米巴经营的效果如何,至少要看三年。因为,人的思维方式的改变,无法一蹴而就。而只有当人改变后,企业才能实现发展。

过立门对“时间”坚信不疑。

在时间的长河中,用心做好自己的事,不断精进,不要把希望寄托于别人和外界先改变,而要从改变自己开始做起。

有人说,阿米巴经营是企业家修炼利他哲学最好的道场。

很多问题,正是因为相信,所以简单。只有坚持走下去的人,才能看见结果。

口述 | 过立门

 | 马畅

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