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因企制宜,探寻OKR实践本土化
领域: 变革转型项目管理流程管理 2021-08-23 09:30
摘要:OKR源于德鲁克的目标管理(MBO),是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践,同时,还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。从MBO到SMART、KPI、BSC,再到OKR,工具和理念都在不断迭代和更新,如何能更好的融合、搭配、使用,支持企业战略落地。

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传统绩效管理模式和思维越来越难以适应复杂多变的商业环境,如何通过敏捷的绩效管理来保障组织的战略落地,成为企业面临的一大挑战。由此,OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果)开始受到全球企业界的关注与推崇。

OKR源于德鲁克的目标管理(MBO)。从MBO到SMART、KPI、BSC,再到OKR,这是一段历经70余年的目标管理方法论的迭代和发展过程。工具和理念都在不断迭代和更新,我们无须争论工具之间孰优孰劣,而是要看哪个更能支持企业战略落地,如何更好地融合、搭配或选择性使用。

根据工作室多年来在国内推广OKR的实践经验看,目前国内企业实施OKR大致分为全员OKR目标管理、OKR与KPI双轨制管理模式两种情况。二者的使用场景、实施重点各具特色。

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一、全员OKR管理:激发每个员工内驱力

OKR是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践,同时,还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。从英特尔到谷歌,OKR都是作为全员使用的目标管理方法,来激发员工的内驱力与创造性。

OKR漂洋过海来到中国,与之相似的企业使用场景大概有三类——创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。在这些场景中,基层员工的参与程度是成败的关键,因此需要特别注意基层员工认知的培训,采用员工喜欢的方法(如文化活动宣导等)进行导入并激励员工使用。另外,主管对员工使用OKR的辅导与教练也很重要。

1、创新型组织,权利下放

创新型组织更为注重扁平化管理,指挥链条短,且企业部分资源和权利下放于基层,对基层员工的决策与自主能力要求比较高。采用OKR目标管理模式可以让企业的独立运作和自我管理更加有效,整体运转量化有序。这类企业的代表是科技型企业。

大家熟知的字节跳动是国内使用OKR较早的公司之一。字节跳动从2013年5月开始导入OKR,至今已有8年时间。张一鸣认为,OKR是确保信息通畅的底层逻辑,所以他每个季度都会花一两天制定自己的OKR,并将自己的OKR分享在内部开发的办公协同软件飞书上。

此外,创新型组织大多以知识型员工为主,员工素质与能力均比较高,自我管理能力强,在工作中更希望有创新,挑战自己的潜力,实现自我价值。OKR能够更好地实现这一点。医疗企业、设计公司等都属于这一类型。

爱奇艺5000人全部实践OKR已有两年多,做出很多引领行业的创新尝试,核心领导团队始终聚焦重点方向。OKR实施几个季度下来,团队内逐渐形成一些通用语言,经常会听到这样的讨论:“这件事的OKR是什么?对用户的价值何在?够不够挑战?如何体现创新和突破?”这正是OKR创新与挑战的核心价值所在。

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2、创业型企业,管理体系化

企业在创业过程中往往面临着很多业务的不确定性、困难和挑战,另外,创业公司整体管理能力偏弱,很多管理者是按照自己的经验在管理,缺乏管理方法论。因此,公司在落地OKR时,特别需要关注员工的培训,让导入与辅导阶段更体系化。

湖南天然工坊是一家2015年成立的年轻公司。管理职能的缺位,在企业人数少的时候还不太明显,但当企业规模逐渐扩大,在目标执行效率上逐渐感觉吃力。

2019年初,天然工坊在竹妃产品部率先开始OKR的导入试点。

产品部用了一年多时间自主推行OKR,发现虽有一定成效,但很多细节做得并不好。比如,很多员工只关注KR忘记聚焦O;或者在工作过程中忙于帮助别人完成OKR,把自己的工作给遗漏了;还有些员工不敢写挑战目标。由于都是自学,员工对OKR的理解也不一致,持续深入推进遇到瓶颈。

2020年初,天然工坊决定全员导入系统化的OKR。进行过系统化集训后,天然工坊建立起整体的OKR思路和理解,并设置了“双委机制”负责OKR的推行——组成“政委+班委”的OKR委员会,政委全权负责学习、活动、OKR板块的人力资源管理,各部门的班委负责推动OKR在各部门的落地实践。简单来说,政委负责全盘推进,班委负责细节执行。

这次OKR导入过后,产品部员工的OKR执行积极性、团队协同能力和工作效率再次得到提高。

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3、传统企业转型期,带动资源支持

数字时代来临,许多传统大型企业开始谋求转型变革。OKR能引导团队思考,在目标公开透明的情况下,员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致,相互协调寻找业务的突破点和创新点,带动整体资源支持和参与公司转型变革。

2018年12月,美的集团进行新一轮组织结构调整和战略变革,发现依靠KPI或考核无法促进创新或根本性的突破。于是,美的引入OKR管理五大战略项目。战略组所有成员学习OKR,制定出OKR后达成共识,同时组织项目组成员完成定期的OKR复盘和项目复盘,对相关问题进行分析并给出建议,对项目实施的成果予以总结。实施OKR后,员工不仅改变了工作思维,心态上也发生变化,更有自驱力。OKR让大家形成愉悦的工作氛围,目标一致,不讨价还价;心无旁骛地去战斗,最终顺利完成战略项目。 

二、OKR与KPI双轨制:兼顾过程管理与绩效考核

除了全员采用OKR管理法,国内有些企业还在探索另一种本土落地方法——OKR与KPI双轨制管理模式。我们在辅导企业过程中发现,大家谈到OKR时最常提到的一个问题就是OKR与KPI的区别与联系,毕竟中国企业已使用KPI多年。

毫无疑问,OKR与KPI多有不同:KPI考核个人,OKR聚焦目标;KPI是静态的控制思维,OKR是动态的自我管理思维;KPI的调整周期基本为一年,OKR按季度;KPI通过奖惩实现物质激励,OKR侧重营造内驱力。不过,OKR与KPI也有相通之处:二者都是在进行目标管理过程中迭代出来的工具,都遵循SMART法则。

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很多企业在转型期选择了OKR与KPI双轨制管理这种折中方案。具体来说,采用KPI建立基础指标、监控日常运营状态、考核业绩;通过OKR为每一位员工设定挑战或过程、成长、创新目标,使精力聚焦,激发员工进行自我的过程管理,最终实现和超越本人的KPI指标,为企业年度战略目标做出贡献,同时兼顾个人成长。

2020年3月,我们以在线问卷调查形式进行了一次OKR实践研究调查。在有效样本中,78%的企业在使用OKR后,并未完全放弃KPI。在不同的层级或者部门选择不同的目标管理模式,目前已经成为可能,而且,越来越多企业体会到了灵活选择的好处。

我认为,刚起步探索OKR的企业可以保持原有管理工具,减少改革的阻力,但需要牢记OKR公开、透明、挑战的基本原则,明确OKR实施的基本规则与指引,配合其他工具的特征,发挥各自的作用。另外,企业在落地这一方案时,需要注意两套模式的兼容性,考虑实施部门的工作量,切忌造成很多重复性汇报工作和报告,盲目增加员工的工作量,打击员工使用的积极性。

从实践来看,我们大致总结了OKR与KPI的四种融合使用场景。

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1、制造与研发部门各行其道

一些传统制造业采取制造部门沿用KPI、研发和技术部门使用OKR的方式。制造部门的工作比较单一、稳定和重复,目标制定后不会有太大变化;研发部门比较注重创新和前瞻性研究探索,用OKR可以激发员工的创新,挖掘员工的潜力,有助于提升企业的创新力和竞争力。例如,我们辅导的方太创新中心和伊利研发创新中心等,都属于这个类型。

伊利的创新中心有很多科学家和博士员工,进行着奶制品与乳酸菌的研究,研发周期非常长,也有可能研发失败,不太适合用短期KPI衡量其工作成果,而敏捷与迭代的OKR结构恰好补充了这个部分。

2、业务与支持部门分而治之

在很多大中型企业,营销部门的目标是由财务指标层层分解下来的量化指标,是自上而下分解到个人的、必须完成的承诺型目标,KPI是考核个人业绩的最佳工具。中后台是公司的大本营,需要支撑前台的发展,提供服务和支持,很多工作不太好量化,同时又需要员工发挥主观能动性。因此,可以采取前台使用KPI、中后台使用OKR的方式。

中国联通重庆市分公司作为央企整体混改试点的分支机构,绩效管理在改革过程中暴露了诸多弊端:目标管理不够体系化,组织和个人的主动性和创造性低,缺乏绩效过程管理,“部门墙”问题严重。

为了实现混改中向互联网化经营转型的变革,重庆联通领导班子为公司分步、分批次引入了OKR。在2018年二、三季度重点针对11个中后台部门进行试点,在四季度推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员,前台一线人员仍使用KPI。重庆联通基于OA办公平台创建了OKR平台,实现流程穿透和公示。

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3、知识型与劳务型员工分层管理

知识型员工使用OKR,重复性劳动者使用KPI。每家公司都有不同类型的员工,知识型员工与劳务型员工都在自己的本职岗位上做贡献, 但管理模式不应该一样。简单劳动简单管理,复杂劳动则需要科学与创新管理模式。

同城艺龙公司的客户服务部门,经理和主管用OKR管理,但大批接线员还是会用KPI模式。因为管理者属于知识型员工,需要阶段性创新与变革,需要领导团队流程的改善与业绩的进步,使用OKR更加符合工作特点。而接线员的工作模式相对比较简单重复,有成熟的接电话指标,如接通率、掉线率、首次解决率等KPI指标就可以高效管理。

4、知识型员工分阶段管理

OKR除了挑战、创新与透明特征外,还有一个最大特征:它不是考核工具。企业若要考核知识型员工,我们推荐双月/季度过程管理用OKR、半年度/年度绩效考核仍用KPI的模式。

如约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中所说,OKR是最好的KPI考核的补充,OKR在从年度评估转型到绩效过程辅导、跟踪,以及塑造员工结果导向的行为上,起到了很好的作用。

TCL旗下雷鸟科技成立于2017年,是场景互联网及AIxIoT服务平台。2019年,雷鸟基于“整体规划,分布实施,全员参与”三原则,成立OKR实施小组,从OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地三部分推行OKR。

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在一次OKR复盘会上有管理者提出:“OKR、KPI、CTS(Contract To Success,TCL集团的绩效管理与员工职业生涯发展工具)并存,我们能不能也发挥一下OKR精神,聚焦简化一下工具?”于是由OKR小组牵头,梳理了组织内部绩效管理、目标管理和过程管理的工具和流程,打造本土化管理方式。

历经两个月的研讨和论证,雷鸟科技最终实现了OKR的本土化落地:OKR作为目标管理和过程管理的工具,与KPI/CTS绩效管理相辅相成,互为补充。这套管理系统运行至今,成为了雷鸟科技高效运作的底层基础。

OKR在中国企业的发展仍处于探索期,也是从传统KPI到敏捷OKR的转型期。数字时代的企业发展远远快于管理领域的研究与发展,因此,我认为OKR在中国的发展是一个实践大于理论、理论来源于实践的过程。无论全员使用OKR还是OKR与KPI混合使用,都是良好的实践,期待更多企业进行目标管理的自我探索。

关于作者:姚琼,国内首位倡导企业引进与运用OKR的讲师;文章来源:公众号“姚琼课堂”。

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